GUÍA DE APRENDIZAJE 19 1. Objetivo general del proyecto: Diseñar e implementar procesos que mejoren los sistemas contables y elaborar modelos de decisión financiera como herramienta indispensable para una administración eficiente que le permita a la organización crecer y permanecer en el mercado empresarial. 2. Identificación de la guía de aprendizaje: Definir objetivos financieros de acuerdo con políticas organizacionales Fase del proyecto: Ejecución Duración: 70 Horas Modalidad(es) de Formación: Desescolarizada Resultados de Aprendizaje: • Determinar el presupuesto maestro de la organización para la ejecución del plan financiero. • Elaborar el proyecto de Inversión, según las políticas de la empresa, siguiendo los lineamientos de la normatividad vigente. 3. Presentación El ambiente actual de las organizaciones, caracterizado por la transformación permanente de los mercados en proceso de Globalización, tiene repercusiones importantes en el desempeño y la vida organizacional en conjunto y en la conducta de los individuos que se encuentran vinculados a ellas en particular. Por estas razones entre otras, el mercado laboral viene presentando movimientos importantes creando adicionalmente una mega tendencia orientada a la reducción en el tamaño de las empresas, para volverlas más flexibles y con una mejor capacidad de respuesta a los clientes, lo cual ha determinado altos niveles de rotación en las plantas de personal, inversiones, pérdidas en procesos de formación y entrenamiento, altos costos de selección de nuevo personal y en general, un ambiente caracterizado por la supervivencia a través de la creatividad estratégica de sus líderes. La función de la Gerencia, adicional al desarrollo propio de las actividades que tradicionalmente cumple, exige una nueva visión proactiva de sus líderes, que optimicen la operatividad de la gestión y que aseguren la rentabilidad de todos los activos de la organización. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que ésto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Por su parte, el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión con que se va regir la empresa, la cual es fundamental, ya que representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. 4. Planteamiento de las Actividades y Estrategias de Aprendizaje A continuación le presentamos una serie de actividades con las cuales construiremos las habilidades y destrezas necesarias para determinar el presupuesto maestro de la organización y el proyecto de inversión según las políticas de la empresa. ACTIVIDADES DEL PROYECTO ESTRATEGIAS (DIDACTICAS ACTIVAS) TIEMPO- HORAS Investigación en Textos, Internet, sobre el presupuesto de la organización, siguiendo las políticas organizacionales y el plan estratégico de la entidad, e iniciando por la recopilación de la información necesaria, los principios y conceptos básicos fundamentales necesarios para el desarrollo, elaboración y estructuración del presupuesto de una entidad comercial, con miras a plantear un proyecto de inversión, según las políticas organizacionales del ente económico y siguiendo los lineamientos de su plan estratégico y operacional. Socialización Estudio de casos en el aula Trabajo colaborativo Método de preguntas, panel de discusión, lluvia de ideas, Exposición Autónomo: 50 Aula: 20 Actividad E-A-E DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD PRESENCIAL AUTONOMO VIRTUAL A continuación lo invitamos a desarrollar las siguientes actividades: Concienciación Antes de iniciar el estudio de la presente guía es importante que usted utilizando los conocimientos actuales elabore un informe, represente en una diapositiva, o en un blog o un video y prepare su presentación; (el tiempo de esta actividad no debe ser mayor a 5 minutos), sobre: Qué son Procesos administrativos? Qué es Plan Estratégico? Qué es un Plan Operativo? Qué son Proyecciones Financieras? Qué es Presupuesto y como se clasifica? Qué es Control Financiero y presupuestario, Qué son Roles preventivos y roles correctivos. Dicha evidencia debe ser guardada en su carpeta de evidencias, para luego confrontarlo con los resultados obtenidos en el desarrollo de las actividades propuestas, elabore un blogspot y coloque allí sus evidencias. Conceptualización Elabore un resumen o un mapa conceptual, por cada uno de los siguientes temas: Procesos administrativos de la organización: Conceptos, Clasificación, Elementos Plan Estratégico, Definición, Pasos para su elaboración Plan Operativo, Definición, Pasos para su elaboración Proyecciones Financieras, Definición, Métodos Presupuesto, Definición, Clasificación, Partes, funciones, control financiero, control presupuestario, roles preventivos y correctivos, Importancia, objetivos, clasificación, Principios. DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD PRESENCIAL AUTONOMO VIRTUAL Generalidades del presupuesto: Antecedentes, historia, definición de presupuesto. Proceso Administrativo: La administración, porqué planificar antes de presupuestar, la planificación. principios y conceptos básicos, tipos de planificación, elementos de la planificación, objetivos presupuestarios a corto y largo plazo, estrategias presupuestarias, tipos de planes, el escenario económico, los presupuestos generales del estado, porque es importante el presupuesto?, clasificación de los presupuestos, áreas requeridas en el presupuesto, el presupuesto como base de las decisiones empresariales, Las variables básicas de control empresarial, Cuenta de Resultados, Fases, Tipos de presupuestos, Base cero, Presupuesto por actividades. Cómo elaborar un presupuesto flexible, Factores internos y externos que inciden en el presupuesto, Desviaciones. Análisis y tipos Diagnóstico y etapas presupuestales: Diagnostico estratégico empresarial, análisis de variables internas, porque elaborar presupuestos, características para elaborar un cuadro presupuestal, etapas para elaborar el presupuesto. Pronósticos: Historia y antecedentes de los pronósticos, porque elaborar pronósticos?, Métodos Estadísticos, Métodos de criterios, Métodos aritméticos, Métodos matemáticos, Método económico administrativo, Método de investigación de mercados. Presupuestos Operativos: Presupuesto de Ventas, Presupuesto de Producción, requerimiento de materiales, presupuesto de utilización de materias primas, presupuesto de compras, presupuesto inventario final de materias primas, presupuesto de mano de obra directa, costos generales de fabricación, presupuesto de tesorería, Marketing, Gastos de administración. Elabore un cuadro comparativo con la evolución del pensamiento gerencial. (De la gerencia tradicional a la gerencia estratégica). Elabore una sopa de letras con un mínimo 20 términos con los conceptos básicos de planeación estratégica, y elabore un glosario de términos para ser socializado en agrupación general. Con su GAES, recopile y analice la información sobre Plan Operativo y estratégico de una empresa del sector real, estableciendo la diferencia entre los dos, elabore un cuadro comparativo. Elabore un informe que debe ser guardado en su carpeta de evidencias, para luego confrontarlo con los resultados obtenidos en el desarrollo de las actividades propuestas y cree una entrada al blog con su actividad. Contextualización (después de aprender) Realice un ensayo con la recopilación de la información obtenida en el desarrollo de la guía de aprendizaje: Tiempo asignado para el desarrollo de la actividad 40 minutos. 5.- Evaluación: Criterios de Evaluación: Competencia técnica • Explica el proceso general de la Planeación estratégica, la conformación del plan financiero y las políticas de la organización. • Estructura la conformación presupuestal de la organización. • Explica la conformación de los Estados financieros de la organización. • Reconoce la estructuración de los Estados de costeo absorbente y costeo directo de la organización. • Conoce la aplicación y definición de los Estados financieros proyectados acompañados de los índices financieros y los indicadores de gestión. • Reconoce y opera los subsistemas de costos que utiliza la organización. • Conoce y aplica los principios básicos del Plan estratégico de una organización. Competencia social • Establece relaciones interpersonales dentro de criterios de libertad, justicia, respeto, responsabilidad, tolerancia y solidaridad, de acuerdo con las normas de convivencia y el rol de cada uno de los participantes en el proceso formativo. • Argumenta y acoge objetivamente los criterios que contribuyen a la resolución de problemas, según requerimientos del proceso formativo en función de las demandas concretas de los contextos productivo y social. • Desarrolla actividades de autogestión orientadas hacia el mejoramiento personal según requerimientos del proceso formativo en los contextos social y productivo. • Identifica e integra los elementos de su contexto que le permiten redimensionar y vivenciar su proyecto de vida en el marco del desarrollo Humano Integral, según competencias ciudadanas. • Establece acuerdos mediante el uso de procesos comunicativos, racionales y argumentados orientados hacia la resolución de problemas, según normas y protocolos institucionales. • Optimiza los recursos requeridos en el desarrollo de sus actividades formativas y productivas. • Mantiene limpio y ordenado el lugar donde desarrolla sus actividades formativas y productivas. • Diagnóstica los riesgos ergonómicos y psicosociales de su desempeño laboral. • Aplica técnicas y procedimientos orientados al perfeccionamiento de la psicomotricidad frente a los requerimientos de su desempeño laboral. Evidencias de Conocimiento: • Plan financiero y políticas organizacionales, misión, visión. objetivos. Políticas, planes y programas de la organización • Interpretación de los presupuestos de la organización. • Interpretación y análisis de los estados financieros básicos de la organización. • Planeación Estratégica: Diagnostico de la situación interna y externa de la organización. Conocimiento de los Indicadores de Gestión de la Organización, análisis a través de la matriz DOFA de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas de la organización, Conocimiento de políticas y procedimientos de la organización., Diseño de objetivos financieros, comerciales y de producción a mediano y largo plazo, Estrategias para alcanzar objetivos, Ejecución y control de las estrategias y análisis de los factores económicos, políticos y sociales que afectan la organización. Formulación del plan estratégico. • Proceso administrativo en las organizaciones • Concepto, clasificación , elementos, áreas funcionales, departamentalización • Aplicación en estudio de casos de los principios de Planeación, Organización, Dirección y Control • El presupuesto y la organización • Técnicas para elaboración y presentación de presupuestos: Plan financiero: Presupuesto de inversión. Presupuesto de financiación. Presupuesto de Ingresos, Costos y Gastos. • Tipos de presupuesto Evidencias de Desempeño: • Consolidar el Plan de Acción. • Recopilar información por áreas y proyectos. • Unificar resultados de cada plan. • Estimar ingresos, costos de operación y financiación. • Estimar Ingresos totales, Costos y gastos totales, Costo de inversiones, Costos de financiamiento. • Proyectar el Balance general, estado de resultados y flujo de caja. • Aplicar los principios y normatividad contable y fiscal para la presentación de informes financieros. • Utilizar herramientas informáticas. • Elaborar y presentar el presupuesto. Evidencia de Producto: Elabore un presupuesto de acuerdo con los planes estratégicos y tácticos aplicados al proyecto. (GAES). 6. Escenarios de aprendizajes, medios y recursos Escenarios de Aprendizaje: Centro de Atención a la Formación, Biblioteca CSF y otras, Blog de contabilidad, Plataforma virtual, Internet, Cámara de Comercio, DIAN, Secretaria de Hacienda Distrital, Bolsa de Valores de Bogotá. Medios y Recursos Didácticos: Guía de aprendizaje No 18, presentaciones Power Point, Formatos, Software Word, CMAP, Video Beam, Computador, Internet, OVAS, plataforma blackboard, Excel y calculadora financiera. 1. BIBLIOGRAFÍA Ortiz Anaya, Héctor. – Finanzas Básicas Ortiz Anaya Héctor.- Análisis Financiero Oscar León García.- Administración Financiera Hernando Díaz.- Contabilidad General Sinisterra Gonzalo.- Contabilidad para las Organizaciones Hernández Gonzalo Valoración de Empresas, DONELLY GIBSON, Ivancevich. (1997). Fundamentos de Dirección y administración de Empresas. 8 Edición GEORGE A. Steiner (1998). Planificación Estratégica, lo que todo director debe saber. 13 Edición. Editorial CSSA GEAN PAUL, Sallenave. La Gerencia Integral. ¡ No le tema a la competencia, témale a la incompetencia!. Editorial Norma JARAMILLO José Carlos. (1992). Dirección Estratégica. 2 Edición. McGraw-Hill. De Managemen KOTTLER Phillip. (1993) Dirección de la Mercadotecnia. (Análisis, Plantación, Implementación y Control) 7 Edición. Editorial Prentice Hall. Hispanoamericana S.A. Naucalpan de Juárez. Ed. México SALAS GONZALEZ Héctor. Control Presupuestal de los Negocios. Sierra amatepec N.171.México. Ed. Hesago H.W. ALLANE SWEENY, Robert Rachlin. Manual de Presupuestos. Editorial McGraw Hill BURBANO ORTIZ, Alberto. Presupuestos. Enfoque moderno de planeación y control de recursos. Editorial McGraw Hill CONTRERAS BUITRAGO, Marco Elias. (2004). Formulación y Evaluación de los Proyectos. Editorial UNAD. Bogotá. Colombia 8. CIBERGRAFÍA www.gerencie.com www.actualicese.com www.uctemuco.cl/proyectos www.universidadnacionalfce.edu.co www.emagister.com.copos-contribuyentes www.monografias.com/trabajos7/plane/plane2.shtml http//empleo.universia.es/contenidosHTML/emprendedores/plan_empresa/plan_operativo.htm www.col.ops-oms.org/juventudes/ESCUELASALUDABLE/PLANOPERATIVO/HTML www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtml GUIA DE APRENDIZAJE No. 20 1. Objetivo General del Proyecto: Diseñar e implementar procesos que mejoren los sistemas contables y elaborar modelos de decisión financiera como herramienta indispensable para una administración eficiente que le permita a la organización crecer y permanecer en el mercado empresarial. 2. Identificación de la Guía de Aprendizaje: Nombre de la guía: Definir objetivos financieros de acuerdo con políticas organizacionales. Fase del proyecto: Ejecución Duración de la fase : 50 horas Modalidad(es) de Formación: Desescolarizado Resultados de Aprendizaje: Competencia técnica • Elaborar proyectos de inversión, según las políticas de la empresa y siguiendo los lineamientos de la normatividad vigente. • Analizar los resultados presupuestales • Validar los resultados financieros con respecto al plan estratégico y a las políticas organizacionales • Determinar el presupuesto maestro de la organización Competencia social: • Interactuar en los contextos Productivos y Sociales en función de los Principios y Valores Universales. • Asumir actitudes críticas, argumentativas y propositivas en función de la resolución de problemas de carácter productivo y social. • Generar procesos autónomos y de trabajo colaborativo permanentes, fortaleciendo el equilibrio de los componentes racionales y emocionales orientados hacia el Desarrollo Humano Integral. • Redimensionar permanentemente su Proyecto de Vida de acuerdo con las circunstancias del contexto y con visión prospectiva. • Desarrollar procesos comunicativos eficaces y asertivos dentro de criterios de racionalidad que posibiliten la convivencia, el establecimiento de acuerdos, la construcción colectiva del conocimiento y la resolución de problemas de carácter productivo y social. • Asumir responsablemente los criterios de preservación y conservación del Medio Ambiente y de Desarrollo Sostenible, en el ejercicio de su desempeño laboral y social. • Generar hábitos saludables en su estilo de vida para garantizar la prevención de riesgos ocupacionales de acuerdo con el diagnóstico de su condición física individual y la naturaleza y complejidad de su desempeño laboral. 3. Presentación Un proyecto no es más que tratar de encontrar una respuesta adecuada al planteamiento de una necesidad humana por satisfacer: alimentación, empleo, vivienda, recreación, educación, salud, política, defensa, cultura, entre otras. Mediante el estudio de esta competencia se busca aportar al estudiante algunos elementos conceptuales y metodológicos para la formulación de proyectos, considerados esto como básicos para la concreción de la misión institucional y la consolidación de la cultura de la planeación. Todo proyecto debe involucrar en su esencia un desarrollo en mayor o menor escala, desarrollo enfocado principalmente en el bienestar humano. Una experiencia práctica que le permitirá construir su necesidad en una solución y proyectarla hacia la meta que tiene prevista. Con el logro de esta competencia, el estudiante podrá aprender los manejos técnicos y teóricos en la formulación de proyectos. 4. Planteamiento de las Actividades y Estrategias de Aprendizaje ACTIVIDADES DEL PROYECTO ESTRATEGIAS (DIDACTICAS ACTIVAS) TIEMPO- HORAS Investigación en Textos, Internet, y elabore mapas conceptuales, cuadros sinópticos y resúmenes sobre : Proyecto de Inversión, Análisis financiero, Indicadores Financieros, Tasa de interés de oportunidad, Valor Presente Neto, Tasa Interna de Rentabilidad, Costo Anual Equivalente, Relación Beneficio Costo, Flujo de caja libre y de fondos, Evaluación de los proyectos de inversión. Investigar la estructura jurídica, fiscal y financiera de la empresa para su caracterización identificando el entorno económico, político, social. Investigar las diferentes tendencias tecnológicas, organizacionales, de mercado, de proceso determinando si se ajustan a la organización. Juego de roles Estudio de casos Socialización en CAF Trabajo colaborativo Trabajo cooperativo Método de preguntas, panel de discusión, lluvia de ideas, Exposición, simulación y juego, ABP. Virtual: 25 Autónomo: 15 Aula: 10 Actividad E-A-E DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD PRESENCIAL AUTONOMO VIRTUAL A continuación lo invitamos a desarrollar las siguientes actividades: CONCIENCIACIÓN Antes de iniciar el estudio de la presente guía es importante que usted utilizando los conocimientos actuales elabore un informe, represente en una diapositiva, o en un blog o un video y prepare su presentación; (el tiempo de esta actividad no debe ser mayor a 5 minutos), sobre: Proyecto de Inversión Análisis financiero Indicadores de Rentabilidad Tasa de interés de oportunidad Valor Presente Neto Tasa Interna de Rentabilidad Costo Anual Equivalente Relación Beneficio Costo Flujo de caja libre y de fondos financieros Evaluación de los proyectos de inversión Dicha evidencia debe ser guardada en su carpeta de evidencias, para luego confrontarlo con los resultados obtenidos en el desarrollo de las actividades propuestas. Elabore una entrada a su blogspot y coloque allí sus comentarios y evidencias. CONCEPTUALIZACIÓN Elabore un resumen o un mapa conceptual, sobre los siguientes temas: Definición de Proyecto de Inversión, estudios necesarios, Tipos de Proyectos de Inversión. PROYECTO DE INVERSIÓN: Estudio legal, Estudio de mercado, Estudio institucional- organizacional, Estudio técnico, Estudio administrativo, Estudio financiero, Estudio socioeconómico, Estudio ambiental, Evaluación del Proyecto, Importancia del Proyecto de Inversión CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE INVERSION, Etapa de Preinversión, Fases, Etapa de Inversión, Financiamiento, Estudios definitivos, Ejecución y montaje, Puesta en marcha, Etapa de operación, Etapa de evaluación de resultados. RENTABILIDAD DE UN PROYECTO DE INVERSION. Ejercicios de Aplicación, Tasa de interés de oportunidad, Valor Presente Neto, Tasa Interna de Rentabilidad, Costo Anual Equivalente, Beneficio Costo, flujo de caja libre. EVALUACION DE LOS PROYECTOS DE INVERSION, Flujo de Fondos Financieros, Criterios para la toma de decisión, Concepto de riesgo e incertidumbre en la evaluación financiera. PRESUPUESTOS FINANCIEROS: Balance previsional, Estado de Cash-Flow, Presupuesto de Tesorería, Cuadro de financiación y estado del Cash-Flow, Fondo de Maniobra, Recursos Líquidos Netos y Necesidad Operativa de Fondos, Análisis de la liquidez generada de operaciones, para las Operaciones de Explotación, - Utilidad del estado del cash-flow para la toma de decisiones. PRESUPUESTO DE INVERSIONES: Definición y tipología de los proyectos de inversión, Principios genéricos en la evaluación de inversiones, Revisión de los criterios clásicos de evaluación de inversiones: - Valor Actualizado Neto (VAN), Tasa Interna de Rendimiento (TIR), Plazo de Recuperación (Pay-back), Criterios de evaluación y toma de decisiones Elabore un mapa conceptual, que contemple los aspectos fundamentales para la elaboración de un proyecto de inversión, como: Definición de Proyecto de Inversión, estudios necesarios, tipos de proyectos de Inversión, y ciclo de vida de un proyecto de inversión, entre otros. Socialícelo con su grupo de estudio. Recopile y analice un proyecto de inversión como mínimo de dos empresas del mismo sector económico y una de otro sector. En un documento prepare su concepto y aportes como resultado del análisis. Elabore con su GAES un proyecto de inversión cumpliendo con las normas técnicas, financieras y tributarias vigentes, aplicado al desarrollo del proyecto que se viene adelantando. Elabore un informe que debe ser guardado en su carpeta de evidencias, para luego confrontarlo con los resultados obtenidos en el desarrollo de las actividades propuestas y cree una entrada al blog con su actividad. Contextualización (después de aprender) Realice un ensayo con la recopilación de la información obtenida en el desarrollo de la guía de aprendizaje: Tiempo asignado para el desarrollo de la actividad 40 minutos. 5.- Evaluación: Criterios de Evaluación: Competencia técnica: • Estima los ingresos totales, costos y gastos totales. • Estima el costo de inversión y el costo de financiamiento. • Proyecta el Balance General, el Estado de Resultados y el Flujo de Caja, según las normas y principios contables y éticos que rigen su elaboración. • Identifica elementos que componen el proceso de presupuesto. • Explica las ventajas y limitaciones del presupuesto. • Identifica los principios y conceptos básicos en la elaboración del presupuesto. • Elabora los estados financieros presupuestados. • Estructura, elabora y presenta el presupuesto maestro de la organización, según los parámetros y las políticas institucionales y acorde con el plan estratégico de la organización. Competencia social • Interactuar en los contextos Productivos y Sociales en función de los Principios y Valores Universales. • Asumir actitudes críticas, argumentativas y propositivas en función de la resolución de problemas de carácter productivo y social. • Generar procesos autónomos y de trabajo colaborativo permanentes, fortaleciendo el equilibrio de los componentes racionales y emocionales orientados hacia el Desarrollo Humano Integral. • Redimensionar permanentemente su Proyecto de Vida de acuerdo con las circunstancias del contexto y con visión prospectiva. • Desarrollar procesos comunicativos eficaces y asertivos dentro de criterios de racionalidad que posibiliten la convivencia, el establecimiento de acuerdos, la construcción colectiva del conocimiento y la resolución de problemas de carácter productivo y social. • Asumir responsablemente los criterios de preservación y conservación del Medio Ambiente y de Desarrollo Sostenible, en el ejercicio de su desempeño laboral y social. • Generar hábitos saludables en su estilo de vida para garantizar la prevención de riesgos ocupacionales de acuerdo con el diagnóstico de su condición física individual y la naturaleza y complejidad de su desempeño laboral. Evidencias de Conocimiento: • Técnicas en elaboración de proyectos de inversión, financiación y operación de acuerdo con las políticas organizacionales. Análisis de sensibilidad. Métodos para medir la rentabilidad. Determinar los costos relacionados con el proyecto • Herramientas informáticas para la elaboración de objetivos financieros • Técnicas para elaboración y presentación de presupuestos. • Plan financiero: • Presupuesto de inversión. Presupuesto de financiación. Presupuesto de Ingresos, Costos y Gastos. Presupuesto Base Cero. Conceptos básicos de la Contabilidad Administrativa. Evidencias de Desempeño: • Proponer y valorar las alternativas de inversión, con base en los ingresos, costos y gastos de cada proyecto. • Evaluar oportunidades financieras del mercado frente a estándares organizacionales. • Aplicar los conceptos de procesador de texto, hojas electrónicas y manejo de paquetes especializados en el tema. • Analizar financiera y económicamente los proyectos de inversión. • Analizar con base en normas tributarias y política Organizacionales los proyectos de inversión. Evidencia de Producto: Cuadro descriptivo de tipos de proyectos de inversión Definición del proyecto de inversión Plan de mercadeo Estructura organizacional de la empresa Plan financiero Plan de producción Impacto ambiental del proyecto 6. Escenarios de aprendizajes, medios y recursos Escenarios de Aprendizaje: Centro de Atención a la Formación, Biblioteca CSF y otras, Blog de contabilidad, Plataforma virtual, Internet, Cámara de Comercio, DIAN, Secretaria de Hacienda Distrital, Bolsa de Valores de Colombia. Medios y Recursos Didácticos: Guía de aprendizaje No 19, presentaciones Power Point, Formatos, Software Word, CMAP, Video Beam, Computador, Internet, OVAS, plataforma blackboard, Excel y calculadora financiera 7. BIBLIOGRAFÍA Welsch, Glenn A., Presupuestos, planificación y control de utilidades, Prentice Hall, ultima edición Dickey. Terry, Como elaborar un presupuesto, Iberoamerica Contreras Buitrago, Marco Elias, Formulación y Evaluación de los Proyectos. Editorial UNAD. Bogotá. Colombia Sapag Chain, nassir, Evaluación de Proyectos de Inversión en la Empresa. Editorial Prentice Hall DONELLY GIBSON, Ivancevich. (1997). Fundamentos de Dirección y administración de Empresas. 8 Edición GEORGE A. Steiner (1998). Planificación Estratégica, lo que todo director debe saber. 13 Edición. Editorial CSSA GEAN PAUL, Sallenave. La Gerencia Integral. ¡ No le tema a la competencia, témale a la incompetencia!. Editorial Norma JARAMILLO José Carlos. (1992). Dirección Estratégica. 2 Edición. McGraw-Hill. De Managemen KOTTLER Phillip. (1993) Dirección de la Mercadotecnia. (Análisis, Plantación, Implementación y Control) 7 Edición. Editorial Prentice Hall. Hispanoamericana S.A. Naucalpan de Juárez. Ed. México SALAS GONZALEZ Héctor. Control Presupuestal de los Negocios. Sierra amatepec N.171.México. Ed. Hesago H.W. ALLANE SWEENY, Robert Rachlin. Manual de Presupuestos. Editorial McGraw Hill CONTRERAS BUITRAGO, Marco Elias. (2004). Formulación y Evaluación de los Proyectos. Editorial UNAD. Bogotá. Colombia 8. CIBERGRAFÍA www.gerencie.com www.actualicese.com www.uctemuco.cl/proyectos www.universidadnacionalfce.edu.co www.emagister.com.copos-contribuyentes www.monografias.com/trabajos7/plane/plane2.shtml http//empleo.universia.es/contenidosHTML/emprendedores/plan_empresa/plan_operativo.htm www.col.ops-oms.org/juventudes/ESCUELASALUDABLE/PLANOPERATIVO/HTML www.monografías.com/trabajos7/perde.shtml www.monografias.com/trabajos16/proyecto-inversion/proyecto-inversion.shtml www.tena.com/finanzas/articulo/html/fin7.htm.top www.midinero.com/gesp/life_events.jsp?n=financial_plan PRESUPUESTO Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces (y nunca con éxito) un presupuesto es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes . En especial, se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera. Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de un sistema total de administración que incluye: Formulación y puesta en práctica de estrategias. ; Sistemas de Planeación. ; Sistemas Presupuestales. ; Organización. ; Sistemas de Producción y Mercadotecnia. ; Sistemas de Información y Control. Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados). Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo si bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o proyecto; a propósito, esta definición no implica que el presupuesto deba establecerse en términos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones. En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeñas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crítico. Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o esta basado en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos. Se le llama presupuesto al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina) durante un período, por lo general en forma anual.[1] Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos). En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto puede considerarse una parte del clásico ciclo administrativo que consiste en planear, actuar y controlar (o, más específicamente, como una parte, de un sistema total de administración FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Este tema se tratará en la siguiente sección, una vez que hayamos considerado lo que la dirección espera de la actividad presupuestal. De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione: 1. Una herramienta analítica, precisa y oportuna. 2. La capacidad para pretender el desempeño. 3. El soporte para la asignación de recursos. 4. La capacidad para controlar el desempeño real en curso. 5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos. 6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. 7. Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje. 8. Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo “apagando fuegos”, en vez de conducir a la empresa como es debido. Las razones por las cuales los presupuestos y la planeación no tienen más éxito son, entre otras, son las siguientes: 1. La incapacidad de la dirección para comprender su sistema. Los directivos se preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados. 2. La falta de respaldo por parte de la dirección al sistema presupuestal. La dirección general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido. 3. La incapacidad para entender la importancia crítica del papel de los presupuestos en el proceso administrativo. 4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una ciega adhesión al presupuesto puede someter una empresa a una excesiva restricción, inhibiendo las innovaciones. 5. La evaluación inadecuada y desajustes entre productos y mercados. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos que por razones de manejo macroeconómico en la década de los años ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y devaluación y en las tasas de interés. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa. CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario. Ver el cuadro sinóptico siguiente: SEGÚN SU FLEXIBILIDAD RÍGIDOS, ESTÁTICOS, FIJOS O ASIGNADOS Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control anticipado sin considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público. FLEXIBLES O VARIABLES Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas. SEGÚN EL PERIODO QUE CUBRAN A CORTO PLAZO Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año. A LARGO PLAZO En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el período presidencial establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. SEGÚN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA DE OPERACIÓN O ECONÓMICOS Incluye la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectado. Entre éstos podrían incluirse: • Ventas. • Producción. • Compras. • Uso de Materiales. • Mano de Obra. • Gastos Operacionales. FINANCIEROS Incluyen él cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorería y el de capital también conocido como de erogaciones capitalizables. • Presupuesto de Tesorería: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de deudas, amortización u otros. • Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo. SEGÚN LA FLEXIBILIDAD Rígidos, estáticos, fijos o asignados. Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector publico. Flexibles o Variables Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas. SEGÚN EL PERIODO QUE CUBRAN La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, pueden haber presupuestos: A costos plazos, Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operación y estos suelen abarcar un año o menos. A largo plazo, En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupuéstales están bajo las normas constitucionales de cada país. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc. Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de intereses accionarios y expansión de los mercados. También ocurre cuando se utiliza el método uno + cuatro es decir se planifica el primer año y se les va sumando los restantes. Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una período suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos para períodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente. SEGÚN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA Presupuesto Maestro Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa. Beneficios: 1. Define objetivos básicos de la empresa. 2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. 3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa. 4. Facilita el control de las actividades. 5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo. 6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. Limitaciones: El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro. o El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. o Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad. o Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos. Cuadro Comparativo Del Presupuesto Maestro.- Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversión. Presupuesto De Operación Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro: • Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) • Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos) • Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) • Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) • Presupuesto gasto de fabricación. • Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia) • Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad) • Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo) Presupuesto De Ventas Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo. Componentes: • Productos que comercializa la empresa. • Servicios que prestará. • Los ingresos que percibirá. • Los precios unitarios de cada producto o servicio. • El nivel de venta de cada producto. • El nivel de venta de cada servicio. Observaciones: La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronostico de ventas, si este pronostico a sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos mas confiables, por ejemplo: Él pronostico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de: • Producción • Compras • Gastos de ventas • Gastos administrativos Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre. Presupuesto De Producción Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Proceso: • Elaborando un programa de producción. • Presupuestando las ventas por línea de producción. Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. Presupuesto De Mano De Obra (PMO) Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes: • Personal diverso • Cantidad horas requeridas • Cantidad horas trimestrales • Valor por hora unitaria Presupuesto De Gasto De Fabricación Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Sustentación: • Horas – hombres requeridas. • Operatividad de maquinas y equipos. • Stock de accesorios y lubricantes. Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir. Presupuesto De Costo De Producción Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción. Características: • Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde. • Debe estimarse el costo. • No todos requiere los mismo materiales. • El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción. Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM) Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción. Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV) Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo. Características: Comprende todo el Marketing. • Es base para calcular el Margen de Utilidad. • Es permanente y costoso. • Asegura la colocación de un producto. • Amplia mercado de consumidores. • Se realiza a todo costo. Desventajas: • No genera rentabilidad. • Puede ser mal utilizado. Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA) Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. 3.Características Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente. Observaciones Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país. Presupuesto Financiero Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende: • Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) • Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto) • Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso) • Caja final. • Caja inicial. • Caja mínima. Este incluye el calculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales. Presupuesto de Tesorería Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros , etc) o con salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. SEGÚN EN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN Públicos Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda publica de los organismos y las entidades oficiales. Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversión de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realización de obras de interés social y la amortización de compromisos ante la banca internacional. Privados Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración. Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades empresariales. OTRAS CLASIFICACIONES POR SU Contenido PRINCIPALES Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa. AUXILIARES Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la empresa. POR LA TÉCNICA DE VALUACIÓN ESTIMADOS Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado. ESTANDAR Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener. POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS DE POSICIÓN FINANCIERA Este tipo de presupuestos muestra la posición estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada. DE RESULTADOS Que muestran las posibles utilidades a obtener en un período futuro DE COSTOS Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de sus partes. POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE DE PROMOCIÓN Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el período presupuestal. DE APLICACIÓN Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que cuenta, o habrá de contar la Empresa. DE FUSIÓN Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades. POR ÁREAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide una compañía. POR PROGRAMAS Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo. BASE CERO Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea. DE TRABAJO Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras: PREVISIÓN PLANEACIÓN FORMULACIÓN a) Presupuestos Parciales Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los: b) Presupuestos Previos Son los que constituyen la fase anterior a la elaboración definitiva, sujetos a estudios y a: APROBACION La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al: PRESUPUESTO DEFINITIVO Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos dará lugar a la elaboración de: PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION Principios de Previsión Son tres: 1) Predictibilidad, 2) Determinación cuantitativa y, 3)Objetivo. Principios de Planeación Se destacan: 1) Previsión. 2) Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza, 6)Participación, Oportunidad y, Contabilidad por áreas de responsabilidad. Principios de Organización Son: 1) Orden y 2)Comunicación. Principios de Dirección Se destacan: 1) Autoridad y 2)Coordinación. Principios de Control Son: 1) Reconocimiento, 2)Excepción, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestación puede fracasar por diversas razones: Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización. Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación. Cuando no se siguen las políticas de la organización. CALENDARIO PRESUPUESTAL Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control ( evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual. ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha MINI – GRÁFICO DE UN PRESUPUESTO TÉCNICAS Y PRINCIPIOS EN LA CREACIÓN DEL PRESUPUESTO: En todo Sistema Presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que son bases de apoyo del trabajo de quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal, tales aspectos son los medios mecánicos empleados que se relacionan con el diseño de formar y/o cédulas presupuestarias para la recolección de información y los medios técnicos utilizados para el calculo matemático y métodos de oficina empleados en su elaboración, sus técnicas de elaboración que son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad. Que pueden provenir de la experiencia o de las inversiones realizadas en el desarrollo de su trabajo. De manera periódica se replantean la política si después de revisarlas y evaluarlas se concluyen que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. Ayuda a la planeación adecuada de los Costos de Producción. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el Costo de los mismos. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa. ETAPA DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO: Primera Etapa. Preiniciación: En esta etapa se evalúan los resultados en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones. Segunda Etapa. Elaboración del Presupuesto: Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismo adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales, precediéndose según las pautas siguientes: En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes de los medios de distribución, los canales promocionales y la política crediticia. En el frente productivo se programaron las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de venta y las políticas sobre inventarios. Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios. Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos deben preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos. Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos. Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameritan inversiones adicionales. Tercera Etapa. Ejecución: En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en marcha de los planes" y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsar, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. Cuarta Etapa. Control. Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Quinta Etapa. Evaluación: Al culminar el período de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos. PRESUPUESTO Y LA GERENCIA: La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificación. La Gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades siguientes: Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas. Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas que justificaron su implantación. EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN: La función de los buenos presupuestos en la Administración de un negocio se comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de la Administración misma o sea, como parte de las funciones administrativas: Planeación, Organización, Coordinación, Dirección y Control. La Planeación y el Control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos esenciales del Proceso de elaboración de un Presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos. El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites razonables, mediante él se comparan unos resultados reales frente a los Presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la Administración elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas sin presupuesto la dirección de una Empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse. La Ausencia de Presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a venta, abastecimientos producción y/o utilidades. VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO: Se determina si los recursos están disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura la consecución de los mismos. Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la Empresa. Se aplican estos estándares en la determinación de Presupuesto (materiales, de mano de obra y costos indirectos de fabricación). Se pondera el valor de estas actividades. Quienes emplean el Presupuesto como herramienta de dirección de sus empresas obtendrán mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro, sus ventajas son notorias. Cada miembro de la Empresa pensará en la consecución de metas específica mediante la ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. La dirección de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones. PROYECCIONES FINANCIERAS Permiten examinar con anticipación los efectos financieros de políticas nuevas o cambiantes, así como establecer las necesidades futuras de fondos convirtiéndose de esa manera una herramienta para negociar con los bancos y demás entidades de crédito. Así mismo ayudan a la administración de la empresa en la revisión de planes y programas y su conveniencia, a la luz del probable impacto sobre las finanzas de la compañía. Por otra parte los pronósticos financieros son valiosos como elemento de control, al comparar los resultados reales que se van presentando contra lo presupuestado. En este caso, las desviaciones significativas con respecto a lo esperado pueden indicar que los programas no se están desarrollando como debería o que los planes no eran realistas y por lo tanto tienen que ser revisados. -Permite la comprobación previa de la posibilidad financiera de distintos planes y programa, antes que se den pasos difíciles de retroceder. - Sirve como herramienta de control pr descubrir y corregir las desviaciones de los planes y programas. VENTAJAS DE LAS - Ayuda a prever de manera de obtener fondos adicionales, si se requieren. PROYECCIONES - Brinda confianza a las entidades financieras y demás acreedores y facilita la negociación de FINANCIERAS créditos con la debida anticipación. - En épocas de expansión económica, cuando las empresas presentan excedentes de efectivo, se puede prever la forma más rentable de utilizar dichos fondos. - En épocas de recesión, facilitan el análisis de las posibilidades que puede tener el negocio para superar las dificultades y seguir adelante y cuando las empresas requieren reestructuración de sus pasivos, las proyecciones financieras permiten prever la manera como pueden adelantar las diferentes alternativas de refinanciación y/o capitalización. - REVISIÓN DE LA INFORMACIÓN BÁSICA: es necesario cerciorase que se dispone de la información necesaria ya estipulada, para la elaboración de las mismas, comprobar que los estados financieros están correctamente clasificados y suficientemente discriminados, de tal manera que permitan apreciar el desarrollo histórico de la compañía y tomarlo como base del comportamiento futuro. - FORMULACIÓN DE LAS BASES PARA LAS PROYECCIONES: * Ventas: su correcta estimación constituye la base primordial de una proyección. Para hacer un estimativo del posible volumen de ventas, es realizar una investigación del mercado. Además se deben prever los descuentos, las rebajas y devoluciones que pueden presentarse de acuerdo con las políticas de la empresa. * Costo de ventas: constituye la base para presupuestar el valor de las compras, teniendo en cuenta, además, la política de inventarios de productos terminados, respecto de los cual se debe aclarar los días de existencias que se desea mantener a mano. Se debe tener en cuenta lo siguiente para el presupuesto del costo de ventas: materias primas necesarias y costo unitario de METODOLOGÍA PARA cada una, plazos para el pago de proveedores, posibles incrementos en los costos de MP, días de LA ELABORACIÓN DE inventario de MP que se quiere mantener, días de inventario de PT, duración del proceso PROYECCIONES productivo (para estimar el inventario de producto en proceso), número de trabajadores de planta, FINANCIERAS con sus cargos, tipo de sueldo y valor, prestaciones cesantías, estimación de cada uno de los Costos indirectos de fábrica. * Gastos de administración y ventas: se debe especificar los sueldos, papelería, arriendo, fletes, comisiones, publicidad, etc. * Gastos financieros: es necesario prever las fuentes probables de financiación, su costo y la forma de pago del capital y los intereses. * Otros ingresos o egresos: se trata de determinar los posibles ingresos o egresos, diferentes a la operación del negocio, que podría tener la empresa. * Provisión para impuesto de renta: * Distribución de utilidades: es importante convenir un pago de dividendos. * Saldo mínimo de caja: se debe establecer éste para el desarrollo normal de la empresa * Inversión en activos fijos * Provisión deudas malas: establecer políticas para la protección de cartera. * Capital: si se va incrementar el capital social en el periodo proyectado * Reservas: lo que determinen las leyes y políticas de la constitución de la empresa. PREPARACIÓN DE LOS PRINCIPALES PRESUPUESTOS: - Presupuesto de ventas: Se debe preparar un cuadro con los diferentes productos y precios de cada uno. Indicando las líneas de productos, las unidades por vender. - Presupuesto de producción - Presupuesto de consumo y compra de materias primas - Presupuesto de mano de obra -Presupuesto de costos indirectos de fabricación METODOLOGÍA PARA -Gastos de administración LA ELABORACIÓN DE - Plan de inversión y financiación: cuando la proyección implica la construcción de edificios PROYECCIONES compra de activos fijos, se debe indicar de donde provendrán los recursos para su FINANCIERAS financiación -Plan de amortización de las deudas a largo plazo: en caso que se prevea la contratación de préstamos a largo plazo es necesario elaborar una tabla de amortización de cada uno, la cual facilitará la presupuestación de los gastos financieros y el pago de crédito. PRESENTACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS 1. Estado de pérdidas y ganancias 2. Presupuesto de efectivo 3. Balance General PRESUPUESTO EMPRESARIALES: En la segunda Unidad, tenemos el desarrollo de las cédulas presupuestarias, que conforman el presupuesto integral de una empresa industrial, para lo cual el estudiante una vez que se diseñe las metas, estrategias, políticas a ser tomadas en el año, en el presupuesto de la empresa, se iniciará con el desarrollo del presupuesto mediante el siguiente orden: 1. Presupuesto Integral de Ventas, (estimados producido y en proceso) 2. Presupuesto de Producción, (incluye gastos directos e indirectos) 3. Presupuesto de Compras, Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) 4. Presupuesto de Mano de Obra Directa, (fuerza bruta, calificada y especializada) 5. Presupuesto gasto de fabricación. 6. Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia) 7. Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad) 8•Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo) PRESUPUESTO DE VENTAS. El primero de todos los presupuestos a desarrollar por la empresa es el de ingresos, siendo responsable de su planeación y control la persona cabeza del área. Es el más importante de todos los presupuestos ya que en el descansan todos los demás debido a que sus objetivos condicionan las decisiones que afectan la situación financiera de la empresa.1 El presupuesto de ventas (ingresos), a veces conocido como un plan de penetración de mercado, comprende todas las actividades del área de mercadeo, por lo tanto, lo podemos definir como una estimación anticipada de los ingresos y egresos ocasionados por dicha actividad. Una idea errónea común es que el presupuesto de ventas (plan de mercadeo), comprende sólo el desarrollo de una proyección del volumen de ventas y de los valores monetarios esperados, idea que desde ahora debemos desechar, puesto que existen muchas variables que afectan los ingresos y por lo tanto, es necesario un enfoque total para su planificación de tal manera que abarque tanto los ingresos (volumen de ventas) como los componentes del costo de ventas. IMPORTANCIA. El plan financiero de una empresa comienza con el presupuesto de ventas, el cual es la base de todo el programa presupuestal, ya que las ventas constituyen la principal fuente de fondos de una empresa. Deben soportar los Costos y Gastos. Se deben desarrollar presupuestos de ventas a corto y largo plazo, detallado y específico el primero y en forma general el segundo. COMPONENTES O ETAPAS BASICAS. El Presupuesto total de ventas está compuesto por las siguientes partes: 1.- Pronóstico de Ventas. 2.- Plan de Mercadotecnia. 3.- Presupuesto de Publicidad y Promoción. 4.- Presupuesto de Gastos de Ventas. PRONÓSTICO DE VENTAS. Los pronósticos de ventas constituyen el punto de partida de la presupuestación de la empresa en su parte de cálculos. El pronóstico de ventas lo define Welsch, Glenn A. en su libro: "Presupuestos: planificación y control de utilidades", como la "proyección técnica de la demanda potencial de los clientes durante un horizonte de tiempo especificado y con suposiciones fundamentales especificadas"3. Continúa diciendo Welsch "Un pronóstico se convierte en un plan de ventas cuando la administración incorpora en él juicios, estrategias planeadas, compromiso de recursos y la dedicación administrativa a las acciones agresivas para lograr las metas de ventas"4. Hacer la diferencia entre un pronóstico y un presupuesto o plan de ventas es mostrar el pronóstico como solo un paso necesario en la presupuestación de las ventas. Un pronóstico nunca se puede considerar por si solo como un presupuesto de ventas, sin embargo es de suma importancia en la elaboración de los planes de ventas. Para los pronósticos de ventas se emplean numerosos análisis tales como modelos matemáticos, técnicas de investigación de operaciones, ajustes de tendencia, análisis de correlación, suavización exponencial y otros. Hoy en día se hace más fácil ésta tarea debido a la amplia aplicación de los computadores para suministrar los más variados y sofisticados análisis. Los pasos en la proyección de la demanda son tres: a.- Recolección de Datos e información. b.- Análisis de los datos recolectados. c.- Utilización de los métodos para proyectar la demanda. Recolección de Datos e información. Sin la obtención de datos e informaciones auxiliares, un especialista en mercados o en ventas, o un formulador de proyectos no podrá saber exactamente lo que es el producto, ni definir al consumidor, ni mucho menos proyectar la demanda en una forma técnica o al menos aceptable. Solo después de tener definido el producto y el consumidor se puede pasar a la recolección de datos e informaciones cuantitativos para así poder definir la demanda actual y proyectar la futura. Los datos a recolectar deber ser relacionados con el producto, tales como: los relativos al consumo histórico, los relativos a la población consumidora potencial, los relativos a la producción, a las preferencias del consumidor, al consumo según los precios, al consumo según el ingreso per-capita. Análisis de los datos recolectados. Después de la obtención de la información y de los datos necesarios para la proyección, se clasifican y se analizan estos, para entrar a definir los criterios y los parámetros con los cuales se van a llevar a cabo las proyecciones. Estos análisis se efectúan casi siempre en forma estadística buscando principalmente las tendencias históricas y los puntos fuertes y débiles que permitan la proyección más exacta y confiable posible. UTILIZACIÓN DE LOS MÉTODOS PARA PROYECTAR LA DEMANDA. Los Métodos de proyección se pueden clasificar en las siguientes categorías: MÉTODOS ESTADÍSTICOS: - Análisis de tendencia.- Mínimos cuadrados. - Análisis de correlación. - Analogía histórica específica. - Método de la sección transversal. Métodos no estadísticos: Son todos aquellos basados criterios personales. - Criterio de los vendedores. - Criterio de los supervisores de ventas. - Criterio de los ejecutivos de ventas. - Criterio de los ejecutivos de la empresa. Métodos de propósito específico: - Análisis de la industria. - Análisis de las líneas de productos. - Análisis del uso final del producto. Combinación de métodos. MÉTODOS ESTADÍSTICOS Análisis de tendencia: Conocido también como el "método del ritmo económico" y se basa en la proyección de las tendencias. Esto se logra por medio de series cronológicas de los datos que interesa estudiar. Los métodos más usuales para obtener las tendencias son: - El método gráfico. - El método de semipromedios. - El método de promedios móviles. - El método de mínimos cuadrados. - Los métodos de incrementos porcentuales. - Otros. A partir de un análisis de tendencia solamente se explicaran cuatro (4) de ellos, a saber: Mínimos cuadrados, incremento porcentual relativo, incremento porcentual absoluto y análisis de correlación simple, Método de Mínimos cuadrados Este método se utiliza cuando al graficar los datos se presenta una tendencia con características de línea recta, cuya ecuación es: ƒ(x) = Y = a + bX Específicamente la ecuación de los mínimos cuadrados se establece de la siguiente manera: Ejemplo: Se tienen los siguientes datos históricos de las ventas del producto "A". VENTAS AÑO (En Miles de Unid.) 2003 500. 2004 530. 2005 570. 2006 610. 2007 620. 2008 680. Se necesita hallar la tendencia y proyectar las unidades a vender de 2.010 al 2013 21 6 x^ X'.- y 3.5 t i n n Solución: Año t Y i Y i t i t2 2003 1 500 500 1 2004 2 530 1.060 4 2005 3 570 1.710 9 2006 4 610 2.440 16 2007 5 620 3.100 25 2008 6 680 4.080 36 21 3.510 12.890 91 y 3.510 = 585. 6 Y = a + bt. a = y-bt a = 585 - 3.5b (1) b = ^ty-a^t b = 12.890-21a 91 (2) Reemplazando 1 en 2: b 12.890-21(585-3.5¿>) 91 91b = 12.890 - 21x585 + 21x3.5b 91b - 73.5b = 12.890 - 12.285 17.5b = 605 b = 605/17.5 = 34.57143 Reemplazando en (1). a = 585 - (3.5)x(34.57143) a = 585 - 121 = 464 Reemplazando en la formula de Mínimos cuadrados, Y = a + bt tenemos: Si para el año 2008 t = 6, Para 2010 t = 8 Para 2011 t = 9 Para 2012 t = 10 Para 2013 t = 11 Y = 464 + 34.57143x8 = 741. Y = 464 + 34.57143x9 = 775. Y = 464 + 34.57143x10 = 810. Y = 464 + 34.57143x11 = 844. Método del Incremento porcentual relativo. Se determina el incremento de la demanda de cada período con respecto al anterior, tanto en valor como en porcentaje, posteriormente se saca el promedio aritmético de los incrementos porcentuales y se aplica dicho incremento al último valor real conocido y así sucesivamente. La formula a aplicar es: y = y0 (1+A%)n y: Demanda y_o- Primer dato de demanda conocido. A%: Incremento porcentual promedio n: Período El A% promedio = A% = (£ A%)/n Veámoslo con el ejemplo del método anterior. Variación Año n Ventas V/r. % 2003 0 500 - - 2004 1 530 30 6.00% 2005 2 570 40 7.55% 2006 3 610 40 7.02% 2007 4 620 10 1.64% 2008 5 680 Suma 60 9.68% 31.89% A% promedio = 31.89% / 5 = 6.378% anual. y = y0 (1+A%)n y0 = 500 (Primer dato conocido, correspondiente a la demanda del 2003) n = Período a proyectar. n = 0 para el año 2003, y así sucesivamente. Para 2010 n = 7 Y = 500(1+0.06378)7 = 770.8 Para 2011 n = 8 Y = 500(1+0.06378)8 = 819.9 Para 2012 n = 9 Y = 500(1+0.06378)9 = 872.2 Para 2013 n = 10 Y = 500(1+0.06378)10 = 927.9 Método del Incremento porcentual absoluto. Se determina el incremento de la demanda del último período conocido con respecto al primero, tanto en valor como en porcentaje, posteriormente se saca el promedio geométrico para determinar el incremento porcentual promedio periódico y se aplica dicho incremento al último valor real conocido y así sucesivamente. La formula a aplicar es la misma pero varía en la determinación del incremento porcentual promedio: y = y0 (1+A%)n y: Demanda y0: Primer dato de demanda conocido. A%: Incremento porcentual promedio n: Período A% promedio = (1 + A%)1/n - 1 Apliquémoslo al ejemplo anterior. Año Ventas 2003 500 2004 530 Variación entre el primero y el último dato: 680 - 500 = 180 2005 570 Variación porcentual = 180/500 = 0.36 = 36%. 2006 610 A% promedio = (1 + A%)1/n - 1 2007 620 = (1 + 0.36)1'5 - 1 = 0.0634% = 6.343% 2008 680 y = y0(1+A%)n yn = 500 (Primer dato conocido, correspondiente a la demanda del 2003) n = Período a proyectar. n = 0 para el año 2003, y así sucesivamente. Para 2010 n = 7 Para 2011 n = 8 Para 2012 n = 9 Para 2013 n = 10 Y = 500(1+0.06343)7 = 769.0 Y = 500(1+0.06343)8 = 817.8 Y = 500(1+0.06343)9 = 869.6 Y = 500(1+0.06343)10 = 924.8 ANÁLISIS DE CORRELACIÓN: Es uno de los temas más importantes de la estadística y consiste en el estudio de la relación entre dos variables. Ej.: Ver como varían las ventas de acuerdo con diferentes volúmenes de gastos en campañas publicitarias. El objetivo consiste en expresar la relación entre dos variables en forma tal que, conocido el valor de una de ellas se pueda estimar el valor de la otra. De esta manera podemos proyectar la demanda con base en la relación existente entre dos o más variables. Existen cuatro relaciones que se pueden presentar entre dos variables, a saber: 1. Que una variable afecte a la otra, es decir que exista dependencia para una de ellas. Ej.: La irrigación de un campo de arroz, en este caso la cosecha depende de la humedad y no al contrario. 2. Que las dos variables tengan una dependencia recíproca. Ej.: La generación de empleo con la creación de nuevas empresas. 3. Que la relación de las variables sea condicionada por factores exógenos. Es el caso de una finca donde se cultivan diferentes productos y que debido a la época se produzcan cosechas considerables de cada cultivo. 4. Que la relación entre las dos se deba a una coincidencia especial. Tal puede ser el caso de que el aumento en la demanda de gaseosas ocurra cuando se presenta un tiempo caluroso. El grado de correlación o de dependencia (φ) de una variable con respecto a otra, se calcula mediante la siguiente fórmula: cp X^~*J¿~JO nSxSy φ: Grado de dependencia de la demanda (y) con relación a x. Donde: y: Variable dependiente o demanda del bien. δ: Desviación típica de x x: Variable independiente (puede ser co-dependiente) que afecta a y. δy: Desviación típica de y Así mismo, 5 = X E< n-1 —2 5 = y -2 ■y Y* i n-1 Es de anotar que el valor de φ fluctúa entre -1 y 1. Cuando φ = -1, se dice que hay una variación perfecta negativa. Y cuando φ = 1, se dice que hay una variación perfecta positiva. 2 El grado de correlación elevado al cuadrado, φ nos da el porcentaje de dependencia de Y con relación a la variable X. En el caso de la demanda de un producto con relación a otra variable, 2 φ nos diría que porcentaje (%) de la demanda total del producto depende de la otra variable. Si el porcentaje de la demanda de un producto con relación a otra variable es superior al 50% se puede estimar que la relación es aceptable y se pasa a determinar la proyección de la demanda. La proyección de la demanda normalmente se hace por la fórmula de regresión de mínimos cuadrados, a saber: ^ xy - a^ y = a + bx y: demanda. a = y-bx x: Variable independiente (puede ser co-dependiente) que afecta a la demanda y a y x b = 2 y a y b: constantes. n: número de datos. >> = —— Tí n Nota: Para poder proyectar por este método, es necesario conocer previamente el valor esperado de la variable independiente (x) para los años que se vaya a proyectar. Ejemplo: "La Cía. Eléctrica S.A." es una compañía dedicada a la fabricación y venta de artículos eléctricos y tiene un proyecto para fabricar teléfonos, en MercaImagen Ltda, asesores en la investigación del mercado, encontraron que la demanda de este producto dependía en alto grado de la creación de nuevas sociedades. Los datos recolectados fueron los siguientes: Año Demanda Total (000) 2002 500 2003 530 2004 570 2005 610 2006 620 2007 680 2008 760 Nuevas Sociedades 9. 10. 11. 12. 12. 13. 15. Con base en los datos presentados se debe calcular: 1) El grado de correlación de las dos variables. 2) El porcentaje de la demanda atribuida a nuevas sociedades. 3) La demanda total para los próximos cinco años 2009 a 2013. La creación de nuevas sociedades establecida según un estudio de la Cámara de Comercio de la ciudad, será de 16, 18, 20, 22 y 25 para esos años respectivamente. Solución: 1o.- Cálculo del grado de correlación Año Yi Xi A B AxB i>,-y2 i,-x2 4t-yl tt-xl 2002 500 9 -110 -2.7143 298.57 12.100 7,367 2003 530 10 -80 -1.7143 137.14 6.400 2,939 2004 570 11 -40 -0.7143 28.57 1.600 0,510 2005 610 12 0 0.2857 0 0 0,082 2006 620 12 10 0.2857 2.86 100 0,082 2007 680 13 70 1.2857 90.00 4.900 1,653 2008 760 15 150 3.2857 492.86 22.500 10,796 Total 4.270 82 1.050.00 47.600 23,429 cp y J^t.-xJk.-y n5,5y y^ yi Yx,. y X 4270 = 610 n 7 n 7 ∑ (y - y) (x - x) = 1.050 (ver cuadro anterior) ii = 11.7143 5 = y Ya^'-y n-1 "2 47.600 6 = 89.07 5 = x X^-0 n-1 23,429 6 1.98 cp XC-*JÍ-;0 nSxSy 1.050 7(89.07)(1.98) = 0.85 Grado de Correlación (cp) = 0.85 = 85%. 2o.- Porcentaje de Demanda que se atribuye a las nuevas sociedades: (p2 = (0.85) 2 = 0.7225 = 72.25% Significa que el 72.25% de la demanda se puede atribuir a la variable independiente. 3o.- Proyección de la demanda total, próximos 5 años: Utilizando la formula de la línea recta, por tendencia, se tiene el siguiente resultado: y = a + bx y: demanda. a = y-bx (1) V xy - ay^ x b = ^ ^ (2) Reemplazando (1) en (2), tendríamos la siguiente ecuación para despejar a b: J^xy-y-bx^x b = 2 y Con los datos del problema se construye la tabla siguiente para reemplazar en las ecuaciones y determinar el valor de las constantes a y b. Elaboramos la siguiente tabla, que nos ayudara a resolver el problema Año Yi Xi YX X2 2002 500 9 4.500 81 2003 530 10 5.300 100 2004 570 11 6.270 121 2005 610 12 7.320 144 2006 620 12 7.440 144 2007 680 13 8.840 169 2008 760 15 11.400 225 Total 4.270 82 51.070 984 Reemplazando: b = 51.070 - (610 - 11.7143b)82 984 984b = 51.070 - 50.020 + 960.5726b De donde b = 1.050 = 44.82 23.4274 Reemplazando en (1): a = 610 - (44.82)(11.7143) = 84.97 Proyectando: y = a + bx y = 84.97 + 44.82X De acuerdo con la ecuación anterior los resultados de serían: Año xi yi 2009 16 802. 10 18 892. 11 20 981. 12 22 1.071. 13 25 1.205. MÉTODOS NO ESTADÍSTICOS. Son todos aquellos métodos basados en la experiencia o en los criterios personales. Dentro de ellos tenemos: - Los criterios del personal de ventas. - Los criterios de los supervisores de ventas. - Los criterios de los ejecutivos de ventas, y - Los criterios de los ejecutivos de la empresa. Las empresas que utilizan estos métodos piden a cada persona componente del grupo, que calcule las ventas, ya sea para su territorio o zona específica o para la empresa. Cada persona elabora sus cálculos, de acuerdo con lo solicitado y posteriormente son revisados por los superiores y en consenso se determina en el presupuesto global. MÉTODOS DE PROPÓSITO ESPECÍFICO. Dentro de éstos tenemos: > El método de Análisis de la industria: Este procedimiento determina la relación que existe entre, las ventas totales previstas para el sector industrial total, en un país o en una región determinada y, la participación porcentual del mercado que se espera en la empresa específica. >El Método de Análisis de la línea del producto: El procedimiento se basa en un análisis separado para cada producto y su proyección respectiva. La suma de todas las proyecciones individuales constituyen la proyección total de ventas de la empresa. > El Método de Análisis del uso final: Consiste en analizar cuidadosamente el uso final de cada producto a vender y si su demanda está relacionada con la venta o fabricación de otros artículos de empresas diferentes, ya sea porque lo utilicen como un insumo de sus productos o porque sirva para el mercado de reposición o repuesto de dichos productos. Ej.: La fabricación y venta de radiadores de automóviles esta relacionada con la fabricación de autos. COMBINACIÓN DE MÉTODOS. Realmente para la proyección de la demanda no se sigue un solo método ya que los diferentes artículos de una empresa pueden suponer métodos diferentes para cada producto. Generalmente los métodos de criterios personales y los de propósito específico se ayudan de métodos estadísticos, por lo cual es muy usual que al pronosticar o proyectar la demanda total de una empresa se utilicen en sus cálculos varios métodos o que se combinen dos o más de los métodos nombrados. PLAN DE MERCADOTECNIA. El plan general de mercadotecnia incluye todo un estudio que no corresponde analizar en esta materia y que hace parte de toda una carrera profesional. Digamos que se refiere al análisis y estudio cuidadoso de: PRODUCTO, PRECIO, PROMOCION, PLAZA, COMPETENCIA, TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO, PERSONAL Y EMPAQUE. Precio: A menudo las ventas se pronostican en número de unidades. Los precios se incorporan para que la administración sepa si las unidades calculadas o la cantidad de ventas del ejercicio presupuestado darán utilidades, La fuente principal de ingresos de una empresa, son las ventas, por lo cual se hace necesario presupuestar los precios a los cuales se espera vender los productos en el período, vamos a analizar someramente la importancia de la presupuestación de los precios de venta. En la fijación de los precios de los productos se debe estudiar qué tipo de producto es: exclusivo, competido, reemplazable, de introducción, perecedero, etc. Bien es sabido que determinar precios en las etapas iniciales de introducción al mercado de un bien, presenta problemas difíciles en la proyección de la demanda potencial y en la estimación de la relación que debe existir entre el precio y las ventas. Se deben investigar las preferencias del consumidor, fijar escalas de precios económicamente atractivas y calcular las ventas resultantes en los diferentes precios alternativos. Determinar precios a productos en etapa de madurez, se necesita saber cuándo el producto se encuentra próximo a dicho ciclo. De cualquier manera, fijar precios a un producto conlleva a estudios de costos, rentabilidad, competitividad, etc. Para la determinación de los precios de un producto existen muchas fórmulas matemáticas que tienen en cuenta principalmente la rentabilidad esperada con relación a la venta o al costo, o los márgenes de utilidad, bruto, operacional neto o de contribución. Formulas para determinar el precio:Existen infinidad de fórmulas para determinar los precios de un producto o servicio, algunas de ellas basadas en criterios personales como el fijar un precio con base en los precios de la competencia, y otras basadas en modelos matemáticos diversos relacionados generalmente con los costos y gastos o con algún margen de utilidad, veamos tres de ellas: Precios con base en el margen bruto (MB): P = Costo de lo Vendido (1 - MB)(1-Üto.) Ejemplo: Se desea fijar la tarifa de un tratamiento de periodoncia que tiene un costo de $5.000, y se espera un margen bruto en ventas del 30%, teniendo en cuenta que el descuento normal ofrecido será del 5% P = Costo de lo Vendido (1 - MB)(1-Üto.) P = 5.000 (1 - 0.3)(1- 0.5) P = 5.000 = $ 7.518.80 (0.7)(0.95) Demostración: Precio Bruto 7518.80 Descuento 5% 375.94 Neto 7142.86 Costo de lo vendido 5000.00 Utilidad Bruta 2142.86 Rentabilidad bruta: 2142.86 / 7142.86 = 30% Precios con base en el margen de contribución (MC): P = Costo y Gasto Variable (1 - MC)(1-Üto.) Ejemplo: Se desea fijar el precio de un producto farmacéutico que tiene unos costos y gastos variables de $12.000 por unidad, y se espera un margen de contribución del 25%, teniendo en cuenta que el descuento normal ofrecido será del 10% P = Costos y gastos variables. (1 - MC)(1-Üto.) P = 12.000 (1 - 0.25)(1- 0.10) P = 5.000 = $ 7.518.80 (0.7)(0.95) Demostración: Precio Bruto Descuento 5% Neto Costos y Gastos Variables Margen de contribución % de MC = 4.000 / 16.000 = 0.25 17.777.78 1.777.78 16.000.00 12.000.00 4.000.00 Precios con base en la rentabilidad neta (RN):La siguiente es una fórmula desarrollada en nuestro medio, la cual tiene en cuenta la rentabilidad neta esperada en la venta de un producto después de descuentos comerciales y de impuestos de renta. P CC (1 - % dcto)(1 - X) (1) CC = CMVu(1 + %GOF) +GOV. Reemplazando en (1): P = CMVu(1 + %GOF) +GOV. (1 - % dcto)(1 - X) %GOF = GOF totales CMV total X = Rentabilidad neta esperada en ventas ( 1 - Tasa Imporrenta) CMVu : Costo de Manufactura unitario. (Costo de Mcia. Vendida) GOF : Gastos de operación fijos. GOV : Gastos de operación variables. Ejemplo: El Centro Médico “Los Faros” que presta servicios de consulta externa (Servicio A) y periodoncia (servicio B) se encuentra preparando su presupuesto para el próximo semestre. Su presupuesto de ventas, ya aprobado, indica que se venderán 407.000 consultas externas y 240.000 de tratamiento de periodoncia. Los costos de venta del servicio proyectados por unidad son: Servicio A: $207.50. Servicio B: $265.40. Se espera para los servicios una rentabilidad neta del 8%. A qué precio se deberán vender, sabiendo: - Que es política de la empresa ofrecer un 15% de descuento pie factura. - Que los gastos variables de operación presupuestados para A son de $14.oo por unidad y de $10.oo para B. y - Que los gastos fijos de operación mensuales de la empresa suman $2.450.000.oo. Desarrollo: Precio del servicio A: P = CC (1 - % dcto)(1 - X) CC = CMVu(1 + %GOF) +GOV. %GOF = GOF totales = (2.450.000)6 CMV total 207.50(407.000) + 265.40(240.000) GOF = 0.0992 = 9.92% CC = CMVu(1 + %GOF) +GOV = 207.50( 1 + 0.0992) +14 = $242.09 X = Rentabilidad neta esperada en ventas ( 1 - Tasa Imporrenta) X = 0.08 1 - 0.3 X = 0.1143 Reemplazando: P = 242.09 (1 - 0.15)(1 - 0.1143) P = $ 321.57 Precio del servicio B: P = CC (1 - % dcto)(1 - X) CC = CMVu(1 + %GOF) +GOV. CC = 265.40( 1 + 0.0992) +10 = $301.73 Reemplazando: P = 301.73 (1 - 0.15)(1 - 0.1143) P = $ 400.78 Promoción y publicidad. La Gerencia de Ventas es la responsable de buscar el equilibrio adecuado entre los volúmenes esperados de ventas, los niveles de gastos de promoción y publicidad y los niveles de gastos de ventas. En la práctica se utiliza generalmente determinar un porcentaje sobre el volumen de ventas para lo correspondiente a publicidad. Los valores presupuestados se incluyen en el presupuesto de Gastos de Administración y Ventas. Gastos de ventas: La presupuestación de estos está relacionada con rubros tales como: sueldos y salarios, comisiones, prestaciones sociales, aportes patronales, honorarios, servicios públicos y todos los demás relacionados con el área. Una vez calculado se incluye en forma general en el presupuesto de gastos de administración y ventas. LOS INGRESOS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS. Muchas profesionales del área administrativa consideran que no es necesario ni practico desarrollar presupuestos en las empresas de servicios, ya que al ser la venta un producto intangible, elimina la necesidad de elaborar presupuestos de costos debido a que no es necesario implantar un sistema de costeo para su valoración, sin embargo ha quedado claro que no importa cual sea el negocio, un buen sistema presupuestal puede lograr mayores éxitos en el manejo de la empresa. Los ingresos de una empresa, si se quiere funcionar bien, deben ser mayores que los egresos, lograrlo representa en muchos casos un problema bastante complejo, para ello se recomienda un buen sistema de planeación y control financieros en donde la responsabilidad de los directivos debe estar bien definida y se relacionada con los presupuestos aprobados. Los fundamentos, enfoques y técnicas planteados para un sistema presupuestal de una empresa manufacturera también pueden emplearse con gran efectividad en las empresas de servicios, es así como el control de las cuentas por cobrar, o el de los gastos de administración son similares para los dos tipos de empresas, aunque debe quedar claro que cada empresa específica debe ser selectiva al implantar los métodos y herramientas de planeación y control. Características de los costos en las empresas de servicio: Al elaborar los detalles de cualquier sistema presupuestal es necesario tener en cuenta sus características, es decir el grado en que los costos tienden a ser fijos o variables con relación al volumen de las operaciones realizadas. En las empresas de servicio la gran mayoría de los costos y gastos de funcionamiento son considerados fijos, lo que hace que mientras mayor el volumen de operaciones, el costo unitario varíe, en este caso disminuyendo, lo que conlleva a decisiones difíciles de tomar en momentos determinados. Un ejemplo en una institución financiera sería la de los cajeros a tener en una sucursal, supóngase que en la sucursal “X” se han tenido 3 cajeros desde hace tres años para atender a los clientes y que el número promedio de operaciones diarias de la sucursal han sido de 1200, 1400 y 1600 para cada año respectivamente, en este caso el costo de la mano de obra por transacción ha venido disminuyendo y si las operaciones siguen aumentando seguirá disminuyendo más hasta que se decida emplear a otro cajero, en ese momento, debido a la decisión, se incrementara el costo por transacción de la mano de obra, un buen directivo debe tener muy claro cual es el momento en que se requiere otro empleado para dar un buen servicio en forma eficiente. Se aconseja entonces que se diseñe un buen sistema presupuestal de tal manera que los directivos que toman decisiones sobre costos y gastos las puedan analizar con claridad y acertadamente. A los directivos se les debería proporcionar una herramienta que facilite la toma de decisiones y brinde un mecanismo guía, sobre todo de cambios en los volúmenes de las actividades u operaciones a desarrollar. Una forma de lograrlo es mediante informes mensuales de costos que se desglosen en fijos y variables (teniendo en cuenta los semivariables en sus dos componentes). Es de anotar que los ingresos se pueden proyectar con base en los métodos mencionados al principio del capítulo, teniendo en cuenta los montos totales de cada tipo de ingreso: Rendimientos, intereses normales, intereses de sobregiro, etc. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN El Presupuesto de producción es aquel que va desde la adquisición de la materia prima hasta la transformación de la misma, con la utilización de los recursos técnicos, tecnológicos y humanos que sean para la obtención de un producto útil. Esta actividad termina con el almacenamiento de estos productos. El Presupuesto de producción planea las siguientes actividades: => Cantidad de unidades a producir de cada tipo de producto de materiales, mano de obra y CIF necesarios para su elaboración. => El Presupuesto de producción es una estimación, con objetivos definidos, de la cantidad de bienes a ser fabricados durante el periodo que abarca el presupuesto. => El presupuesto de producción s la base principal para la planeación de necesidades de materias primas, necesidades de mano de obra, necesidades de efectivo y costos de fabricación. Un plan de producción debe contener: 1. Las necesidades totales de producción por producto. 2. Las políticas de inventarios de producción y productos en proceso. 3. La capacidad de la planta en funcionamiento y los límites de desviaciones permisibles. 4. Políticas de expansión o contratación de la capacidad de la Planta. 5. Las compras de materias primas, su política de inventarios y disponibilidad de MO. 6. El efecto de la duración del tiempo de procesamiento. 7. Los lotes económicos. 8. La programación de la producción a través del periodo de presupuesto. POLÍTICA DE INVENTARIOS La política de inventarios consiste en determinar el nivel de existencias económicamente más convenientes para las empresas. Para llegar a establecer una buena política de inventarios, se debe considerar los siguientes factores: 1. Las cantidades necesarias para satisfacer las necesidades de ventas. 2. La naturaleza perecedera de los artículos 3. La duración del periodo de producción. 4. La capacidad de almacenamiento 5. La suficiencia de capital de trabajo para financiar el inventario 6. Los costos de mantener el inventario 7. La protección contra la escasez de materias primas y mano de obra 8. La protección contra aumento de precios. 9. Los riesgos incluidos en inventario => Bajas de precios. => Obsolescencia de las existencias. => Pérdida por accidentes y robos => Falta de demanda En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y puede ejercer influencia importante sobre las decisiones financieras. Los descuidos en la planeación y control de inventarios resulta en escasez crítica de producción, costos excesivos, imposibilidad de cumplir con las fechas de entrega de ventas. Con el fin de rebajar inventarios, algunas veces es necesario rebajar los precios y generar liquidez acompañada igualmente de rebajas drásticas en los niveles de producción y otros niveles operativos. CÁLCULO DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN Para la realización del presupuesto de producción se debe tomar la información del presupuesto de ventas que es en últimas el punto de partida de la presupuestación. Esta es la forma clásica del cálculo del presupuesto de producción; pero se debe tener en cuenta también las devoluciones y las pérdidas de calidad que se ocasionan en los procesos, también es cierto que lo ideal es que no existieran estos inconvenientes en las plantas y estos valores fueran cero (0). ELEMENTOS DEL COSTO DE PRODUCCIÓN El presupuesto de producción es el lapso inicial en la presupuestación de operaciones manufactureras. Además del presupuesto de producción en unidades, hay otros tres presupuestos principales que conforman los elementos del costo de fabricación. Presupuesto de materiales El presupuesto de materias primas generalmente requiere los cuatro siguientes presupuestos: => El presupuesto de materiales: este presupuesto especifica las cantidades planeadas de cada materia prima necesaria para la producción => El presupuesto de inventario de materiales: este presupuesto contiene la política materias primas en términos de cantidades y costo. => Presupuesto de compras: este presupuesto especifica las cantidades estimadas a comprar, y el costo estimado para cada materia prima y las fechas de entrega requeridas. => Presupuesto de costos de materiales usados: Este presupuesto informa el costo estimado de los materiales utilizados en el proceso de fabricación. Clasificación de los materiales Los materiales usados en el proceso de fabricación se clasifican tradicionalmente como directos e indirectos. Cálculo del presupuesto de materiales => Los datos básicos necesarios para desarrollar el presupuesto de materiales son: o El presupuesto de fabricación ( en unidades del producto ) o Las tasas estándares de uso por clase de materia prima y por producto. => La política de inventarios de materia prima (presupuesto de inventarios), requiere la consideración de los mismos factores; los mismos enfoques y técnicas para la toma de decisiones discutidas en el presupuesto de producción que se relacionaban con la planificación y control de un equilibrio optimo entre ventas, inventarios, producción. =>El presupuesto de compras se determina de la siguiente manera: => El presupuesto de costo de materiales usados y el presupuesto relacionado del inventario de materias primas de desarrolla utilizando uno de los métodos de valoración de los materiales (Fifo, Lifo, promedio móvil y promedio ponderado). El presupuesto de producción determina el número de unidades por cada producto a fabricarse para satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan obtener beneficios esperados. Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el presupuesto cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones óptimas de cantidades y costos. El responsable de producción es el Director o Gerente de planta, quien debe conocer y manejar: • Capacidad de la fábrica • Capacidad del personal • Disponibilidad de materiales • Limitaciones técnicas • Limitaciones de inversión • Costos de elementos productivos Los pasos a seguir en la planificación de la producción pueden ser: • Determinar el nivel de inventario por producto de acuerdo al plan de ventas y las necesidades de rotación de inventarios. • Necesidad de producción total y por producto • Análisis de capacidad de producción • Determinar la complejidad y duración de los procesos de fabricación • Revisar las condiciones de instalaciones de la fábrica • Elaborar el presupuesto de materia prima • Elaborar el presupuesto de mano de obra • Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricación • Elaborar el presupuesto de inversiones (compras de maquinaria, respuestos) El presupuesto de producción se calcula: Presupuesto de producción = Ventas presupuestadas (unidades) +Inventario final de artículos terminados deseado - Inventario inicial de artículos terminados Para la valuación de los presupuestos de producción, inventarios y costo de producción y / o adquisición de los artículos vendidos, la situación ideal sino es que la única mejor alternativa, es la utilización de costos estándar, que constituyen las metas a lograr en el campo de la eficiencia y, dentro de esto, el estándar marginal representa la mejor posibilidad potencialmente aplicable; los costos estimados serían la segunda alternativa, básicamente en entidades de mediana y poca magnitud. Otras herramientas compatibles y útiles en este campo son la contabilidad por centros de responsabilidad para el control contable de unidades, costos y gastos por unidad productiva y de servicio y , en mayor o menor grado la administración por objetivos, los sistemas de medidores y del equilibrio. La responsabilidad de este presupuesto debe fijarse directamente en el ejecutivo de mas jerarquía en el área de producción, por tratarse de la persona que tiene poder de mando o modo de tomar decisiones a este respecto, quien a su vez puede delegar funciones y autoridad pero no responsabilidad. Las alternativas en cuanto a la programación mensual detallada del presupuesto de producción se refiere a: a) formularlo primeramente en forma global sumándole al presupuesto de ventas en unidades el inventario final deseado y restándole el inventario inicial estimado: b) diseñarlo en relación directa a las ventas, es decir, ligado a las mismas: y c) prepararlo desligadamente al presupuesto de ventas, lo cual implica dos posibilidades diferentes: como un programa de producción mensual uniforme o estándar y como un programa concentrado. En todos los casos planteados anteriormente debe preverse la anticipación que requiere el presupuesto de producción en relación al de ventas. El presupuesto de producción ligado a las ventas involucra la ventaja básica de evitar al máximo incumplimientos y retrasos en las fechas de entrega, siendo esto importante para la entidad; pero tiene como desventaja la inestabilidad de la producción mensual, la posibilidad de tiempos ociosos en unos meses y pago de horas extras en otros. El presupuesto concentrado tiene su campo de acción en entidades cuya fabricación se refiere a piezas o artículos muy variados, de muchas medidas, pequeños, que requieren del montaje de dados y troqueles en la maquinaria o de instalaciones y equipos especiales que hacen complicada y costosa la manufactura de los mismos si cada mes, semana o diario estuviesen produciéndose. Para evitar esto puede presupuestarse la producción de un artículo por medio de un programa de este tipo que permita desarrollar eficiencia de operación y la erogación de costos reales cercanos a los estándar; sus desventajas son que al producir en paquete se congela dinero en inventarios y se elevan considerablemente los costos de almacenaje y seguros. Parece ser que en términos generales, la mejor alternativa para programar la producción es por medio de un presupuesto desligado del de ventas con base en una cuota mensual estándar. También podría tener como desventaja congelar dinero en mayor o menor grado y encarecer el costo de almacenaje y seguros, pero normalmente este problema no debe ser grave en comparación con la ventaja de estabilizar la producción, evitando altas y bajas en la misma, tiempos ociosos, pago de horas extras, etc. La aplicación de cualesquiera de las alternativas expuestas estará ligada estrechamente a las circunstancias específicas de cada caso en particular y a las necesidades y conveniencias de la entidad; a continuación se presentan estas ideas ejemplificadas: *Se recomienda bajar el archivo para ver el ejemplo Presupuesto del costo de producción Presupuesto del costo de producción y/o adquisición de los artículos vendidos. Desde el punto de vista de su clasificación este es un presupuesto principal o sumario, dado que constituye un renglón del estado de resultados y su análisis por línea o producto se considera secundario. Sus bases se encuentran en los presupuestos de ventas y de inventario de artículos terminados. Partiendo de la premisa que se tienen un sistema de control presupuestal integral, su formulación atendería al cumplimiento de los siguientes puntos básicos: 1. Determinación global en unidades: Presupuesto de ventas xxx Inventario final de productos terminados estimado xxx (a) xxx Inventario inicial de artículos terminados estimado (xxx) Presupuesto del costo de producción y/o adquisición de los artículos vendidos. xxx A.- Cabe aclarar que de ser posible e importante, el inventario de producción en proceso debiera considerarse convirtiéndolo a su equivalente como terminado según su grado de avance o en alguna otra forma que resulte razonable. 2. Valuarlo con base en las hojas de costos estándar o estimados, según el caso. 3. Coordinar adecuadamente su análisis con el presupuesto de ventas en cuanto a líneas, producto y período, así como en cuanto a alternativas o volúmenes sobre los cuales se haya formulado el presupuesto base. 4. Preparar el presupuesto del costo de ventas comprendiendo los gastos directos de venta y distribución. 5. En su caso, el presupuesto del costo de ventas debe prepararse considerando diferentes niveles en los precios de venta y su efecto en la contribución marginal por línea o producto. Se puede decir que el análisis y razonabilidad de los presupuestos del costo de producción y /o adquisición de los artículos vendidos y del costo de ventas, dependen directamente del desglose y bondad de los presupuestos de ventas, producción e inventario, es decir, que sus bases fundamentales deben ser un análisis en unidades y la utilización de hojas de costos estándar (de preferencia marginales), siendo ésta la situación ideal y reconociendo que habrá ocasiones en que ello sea un requisito inflexible o indispensable para su formulación. Por su naturaleza y contenido este es un presupuesto que debe preparar el Contralor de la entidad. Presupuestos de inventarios Se refiere al inventario de artículos terminados para su venta, dado que puede considerarse que el de materias primas y otros materiales son parte del presupuesto de compras de artículos terminados además de que el proceso no es práctico determinarlo sino sólo para su efecto en la proyección del costo de producción de los artículos vendidos. Por ello son válidas las consideraciones formuladas en el apartado del presupuesto de compras en cuanto al punto de reorden, máximos y mínimos, margen de seguridad o al dar efecto a eventos como vacaciones generales de la planta, suspensión temporal de la producción por incosteabilidad de mantener en operación a la planta todo el año, etc. Por tratarse de un presupuesto financiero la responsabilidad del mismo debe estar a cargo del Contralor. Presupuesto del inventario de articulos terminados Caso 1 *Se recomienda bajar el archivo* PRESUPUESTOS Fecha Producción Ventas Inventario Fecha Producción Ventas Inventario Inicial 6000 6000 Enero 2000 2000 6000 Enero 1783 2000 5783 Febrero 2000 2050 5950 Febrero 1783 2050 5516 Marzo 2000 1950 6000 Marzo 1783 1950 5349 Abril 675 800 5875 Abril 1783 800 6332 Mayo 675 700 5850 Mayo 1783 700 7415 Junio 675 700 5825 Junio 1783 700 8498 Julio 675 500 6000 Julio - 500 7998 Agosto 675 300 6375 Agosto - 300 7698 Septiembre 675 100 6950 Septiembre - 100 7598 Octubre 2000 900 8050 Octubre 1783 900 8481 Noviembre 2000 1500 7550 Noviembre 1783 1800 7764 Diciembre 2000 1800 7550 Diciembre 1786 1800 7750 16050 13900 16050 13300 Existen varias posibilidades dentro de la teoría de presupuesto flexible, una de ellas sería separar los presupuestos de inventarios y producción desarrollando la combinación de un programa de producción desligado al de ventas, con una cuota mensual estándar y buscando un margen de seguridad de 4000 unidades, por ejemplo: *Se recomienda bajar el archivo* PRESUPUESTO Fecha producción ventas inventarios Inicial 6000 1976 enero 1337 2000 3337 febrero 1337 2050 4624 marzo 1337 1950 4011 abril 1337 800 4548 mayo 1337 700 5185 junio 1337 700 5822 julio 1337 500 6659 agosto 1337 300 7696 septiembre 1337 100 7933 octubre 1337 900 8370 noviembre 1337 1500 8207 diciembre 1343 1800 7750 (a) 16050 13300 a. inventario final deseado para hacer frente a las ventas del trimestre enero-marzo de 1977. PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA La materia prima es un elemento que constituye de mayor incidencia en los costos de los productos fabricados, por esta razón la elaboración del presupuesto de materia prima tiene como objetivo determinar las necesidades de materia prima con un nivel adecuado de inventarios y una razonable compra de la materia prima. El momento de determinar la necesidad de materia prima existen casos en los que la calificación de los materiales a utilizarse pueden tener dificultades como: • La conformación del producto • Los nuevos productos • Los lotes de producción • Los porcentajes de desperdicios El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de entrega deben establecerse rápidamente, para que los materiales estén disponibles cuando se necesiten. Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulación para cada producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de producción. Con base a esa lista, el departamento de compras prepara los programas de compras y entregas, los que deben estar en estrecha combinación con el presupuesto de producción y con los programas de entrega del proveedor. El presupuesto de suministros de materiales indirectos se incluye en el presupuesto de los costos indirectos de fabricación Para la elaboración del presupuesto de compras se requiere contar con la siguiente información: • Presupuesto de producción en unidades • Inventario final de materia prima en unidades • Inventario inicial real en unidades • Precio de compra por unidad Presupuesto requerimiento Materia Prima = Producción presupuestada x requerimiento por unidad de materia prima Presupuesto de compras de materia prima = Requerimiento de materia prima + Inventario final deseado de materia prima = Necesidad total de materia prima -Inventario inicial de materia prima = Total compras presupuestadas (unidades) x costo unitario de materia prima = Presupuesto de compras (valorado) Presupuestos de compras Lógicamente este presupuesto deriva o está íntimamente ligado con el anterior y con el de inventarios. Sus objetivos se refieren básicamente: a) Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial; b) Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras; y c) Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posible la sobreinversión en inventarios. Los requisitos básicos para su formulación son: Que esté perfectamente coordinado con el de producción, considerando al respecto las mismas especulaciones y alternativas que se comentaron en el apartado correspondiente al presupuesto de ventas, en cuanto a que pueda estar ligado o desligado al de producción, sobre la base de una cuota estándar mensual o como un programa de compras concentrado, todo ello con la suficiente flexibilidad y considerando las características de la entidad, sus proveedores y las necesidades específicas del caso. Requiere de detalle para cada una de las materias primas y materiales que estén incluidos en el mismo, así como en cuanto a los períodos de compra. Otros asuntos de importancia a desarrollar dentro de la formulación del presupuesto de compras son: 1. Estimar el inventario de materias primas y demás materiales al inicio del periodo a presupuestar: a este respecto es indispensable investigar y definir si dentro de este inventario existen artículos dañados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que deben eliminarse. 2. Investigar a actuales y posibles proveedores, seleccionarlos y determinar con cuáles se trabajará durante el período a presupuestar, obtener sus cotizaciones, definir sus condiciones de pago, plazos de entrega, descuentos, bonificaciones, etc., determinando además si se pueden o deben firmarse contratos para tener garantizados precios, fechas y condiciones a si sólo deben suscribirse pedidos anuales abiertos. 3. Determinar la anticipación ideal del presupuesto de compras en relación al de producción dando consideración a plazos de entrega de los proveedores seleccionados y a los tiempos de transportación en compras locales y de importación. 4. Formular el presupuesto de compras con base en Punto de reorden Se define como el momento en que se debe formularse una compra en virtud de que las existencias disponibles cubrirán sólo el tiempo en el que la producción o venta las agoten hasta llegar al margen de seguridad, considerando al efecto el plazo de entrega del proveedor El margen de seguridad en inventarios es la cantidad de unidades en existencia que se ha determinado como el mínimo infranqueable, suficiente para absorber cambios bruscos en producción y ventas, cantidad de inventario por debajo de la cual no debe permitirse que el mismo descienda para no interferir con la entrega de pedidos. Establecimiento de normas de control de calidad. El establecimiento de normas de controla de calidad Kilos Consumo en días hábiles. Lote económico de compra 600 20 Punto de reorden 400 15 Consumo mensuales según experiencias máximo 600 20 mínimo 250 6.5 Límites en inventarios: máximo 1000 45 mínimo = al margen de seguridad 150 5 Maximos y minimos en el área de inventarios El límite máximo del inventario se refiere a la cantidad de artículos que se permita coordinar y satisfacer las necesidades de venta, producción y financiamiento. Límite mínimo es lo que necesariamente debe existir en el almacén a fin de que las ventas no sufran perjuicio alguno. Margen de seguridad en inventarios. En el área de compras es indispensable para evitar de los departamentos productivos, rebajamiento del margen de seguridad y otros problemas similares. Presentación de un caso concreto con relación al lote económico de compra, o sea, la cantidad de unidades a comprar en una sola vez al menor costo posible. *Se recomienda bajar el archivo para ver el ejemplo* Alternativas potenciales. Cantidad de pedidos por año. 1 2 3 4 6 12 24 Monto por orden $12,000 $6,000 $4,000 $3,000 $2,000 $1,000 $500 Estimación del inventario promedio 6,000 3,000 2,000 1,500 1,000 500 250 Costo de almacenaje y manejo =10% del inventario promedio $ 600 300 200 150 100 50 25 Costo de ordenar = $20 por cada pedido 20 40 60 80 120 240 480 Costo Anual $ 620 340 260 230 220 290 505 De donde se deduce que el lote económico de compra es $ 220, lo cual implica formular seis pedidos al año. Lo anterior también puede determinarse directamente a través de la siguiente fórmula: N = TC x CM 2 CP El significado de cada componente es: N = lote económico de compra. TC = total de compras de un artículo en el año CM = costo de almacenaje y manejo de inventario CP = costo de cada pedido. Y aplicado al ejemplo se tendría: N = $ 12,000 x 10% = $1,200 = 30 2 x $20 40 El tipo de estudios del sistema del equilibrio que deben aplicarse para la determinación de los costos estándar de compra unitarios se refiere a investigaciones como la siguiente: *Se recomienda bajar el archivo para ver el ejemplo* ESTUDIOS PARA SELECCIONAR AL PRECIO UNITARIO ESTANDAR DE COMPRA Y AL PROVEEDOR. ARTÍCULO “XYA” Plazo en días Precio Presupuestos de compras. De Descuento Bonificación compra por sobre Precio Unidades MONTO Proveedor Entrega Pago unitario pto. Pago volumen neto A 60 90 $ 3,900 2% 10% $ 3,440 1000 $3,440,000 B 15 contado 3,850 - - 3,850 1000 3,850,000 C 30 30,60 y 90 4,000 2 15 3,332 1000 3,332,000 D 15 30 3,950 - - 3,950 1000 3,950,000 POLITICAS ESTABLECIDAS EN EL MANUAL COMO METAS A LOGRAR EN COMPRAS. Plazo de entrega: máximo de 30 días Plazo para el pago: máximo posible en este caso = 90 días. No pagar intereses Aprovechar descuentos por pronto pago Aprovechar bonificaciones sobre volumen ESTUDIO DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES. Proveedor Efectos conexos y, en su caso, causas de rechazo Decisión: A Plazo de entrega inadecuado y precio neto alto rechazado B Pago de intereses (15% probablemente) por el incurrimiento de préstamos directos con instituciones de crédito y, además precio neto elevado rechazado C Plazo de entrega y de pago satisfactorios. Precio neto seleccionado como costo estándar sin considerar el aprovechamiento del descuento por pronto pago a diez días $3,400 D Precio neto alto rechazado. Establecimiento de los costos estándar de compra unitarios El costo de compra unitario debe establecerse reconociendo todos los factores y situaciones que influyen en el mismo, aprovechando descuentos por pronto pago, bonificaciones sobre volumen, repercusión de impuestos por parte del proveedor, reflejando las condiciones estipuladas en contratos y pedidos abiertos celebrados con proveedores, la influencia de fuerzas económicas generales, etc., en aras de determinar adecuadamente ese estándar y formar conciencia de costos así como forzar las circunstancias para que el departamento de compras adquiera en las mejores condiciones y precios posibles. La valuación de este presupuesto debe hacerse con base en costos estándar de compra unitarios. Desde el punto de vista de la responsabilidad sobre el presupuesto de compras, lógicamente debe recaer en el ejecutivo de mas jerarquía en este área de operación de la entidad, en cumplimiento con el principio de participación de personal y con la estrecha asesoría y coordinación del Contralor por tratarse de un presupuesto financiero. El presupuesto de compras debe ser una de las fuentes básicas para la formulación del programa de pagos dentro del presupuesto de flujo de efectivo. A continuación se presenta un ejemplo: *Se recomienda bajar el archivo* a) El ejemplo sólo se refiere a la materia prima básica ; b) se requiere un mes de anticipación de compras en relación a producción, sin embargo, esto se contrapone con las condiciones del proveedor en cuanto a plazos de entrega y precio y, por tanto, para obtener un precio unitario de $100 fijado en este caso como costo estándar de compra y condiciones de pago de 30, 60 y 90 días se acordó hacerle tres compras en paquete en enero, abril y octubre; y c) el margen de seguridad buscado en el área de inventarios se señaló en 2000 unidades; combinando con esto las condiciones ideales en compras, producción, inventario y formas de pago. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS. ARTÍCULO MX-10001. PRESUPUESTO DE INVENTARIO DE MATERIAS Compras Producción primas Programa Período Unidades Monto unidades de pago. Inventario inicial $200,000 2000 Enero 6,000 $600,000 1783 6217 $ 300,000 Febrero 1783 4434 300,000 Marzo 1783 2651 200,000 Abril 5,000 $500,000 1783 5868 166,667 Mayo 1783 4085 166,666 Junio 1783 2302 166,667 Julio - 2302 - Agosto - 2302 - Septiembre 2302 - Octubre 5,100 $510,000 1783 5619 170,000 Noviembre 1783 3836 170,000 Diciembre 1783 2050 170,000 16,100 $1,610,000 16050 $ 1,810,000 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA Un primer paso será definir en estrecha coordinación con el departamento de relaciones industriales los requerimientos de personal para la planta en todos sus niveles, categorías y especializaciones, remuneración principal y conexas, políticas de promociones y aumentos de sueldo, época de ingreso de ese personal, planes de vacaciones, programas de adiestramiento, lapso de revisión del contrato colectivo, etc. También será necesario determinar el total de horas estándar de acuerdo con el presupuesto de producción considerando al efecto el monto de unidades a manufacturar y valuando esto a cuota estándar ( o estimada en su caso ) según las hojas de costos. Las bases así establecidas servirán para medir y controlar las erogaciones reales y la determinación de variaciones en cantidad y en precio, así como la relativa justificación en su caso El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto. A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisión y utilización futura será determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos 1. Administración de mano de obra Necesidad de trabajadores calificados o no Contratación y entrenamiento Negociación con el sindicato Administración de sueldos y salarios 2. Determinación del costo de mano de obra Clasificación en mano de obra directa o indirecta Costos normales y extraordinarios Métodos de pago de los salarios Determinación del listado de mano de obra a utilizarse Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados Revisión del registro de costos históricos 3. Inclusión de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra Estudio de tiempos y movimientos Costos estándares Estimados directos del supervisor Efectividad en la contratación Entrenamiento y adiestramiento Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados Informe de horas efectivas trabajadas Determinación de los costos de mano de obra por tipo de producto Desarrollo del presupuesto de mano de obra En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos: 1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto 2. Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial El tiempo necesario esta dado por el Gerente de producción a través de experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de producción o por la contratación de un grupo asesor externo. La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes. Es necesario establecer además una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia. El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma: Presupuesto mano de obra = Producción presupuestada x horas mano de obra por producto = Total horas mano de obra presupuestada x costo por hora de mano de obra = Presupuesto de mano de obra PRESUPUESTO DE COSTOS DE FABRICACIÓN En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que producto o servicio en particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que sirven para la producción, pero que su identificación específica respecto a qué producto o bien corresponde es difícil precisar. Si la administración desea eliminar distribuciones de los costos y gastos indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe procurar definir criterios de asignación de costos que arrojen valoraciones de productos y/o servicios mas ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se tomarán decisiones. A continuación se presentan grupos de costos que por su influencia e interpretación en los presupuestos requieren ser analizados en detalle: 1. Costos fijos, variables, semivariables 2. Costos directos e indirectos 3. Costos controlables y no controlables Los problemas usuales en el manejo de la carga fabril están en la determinación de las bases de distribución a) Departamento de servicios - Reparación y mantenimiento - No. de horas reportadas - Departamento de energía - Kw por hora - Departamento de compras - No. de pedidos - Administración de planta - No. de empleados b) Departamentos productivos - Unidades productivas - Horas de mano de obra directa - Horas máquina - Importe de mano de obra directa - Materia prima consumida Para la elaboración del presupuesto de costos indirectos de fabricación es necesario determinar la tasa de aplicación de costos indirectos en función de las diferentes bases de aplicación (horas mano de obra directa, horas máquina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir); y su cálculo puede definirse en lo siguiente: T.A. = Costos indirectos fabricación estimados = tasa por hora mano de obra Total horas mano de obra directa Presupuesto de costos indirectos de fabricación = horas mano de obra directa (del producto) x tasa costos indirectos por hora de mano de obra = Costos indirectos presupuestados (total) : Presupuesto de producción (unidades = Costos indirectos presupuestados (unitario) Con la información anterior se puede ya definir el Costo de ventas Presupuestado siendo su estructura la siguiente: Inventario inicial de materia prima + Presupuesto de compras - Inventario final de materia prima =Costo de materia prima utilizada + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de fabricación = Costo de producción presupuestado + Inventario inicial de productos terminados - Inventario final de productos terminados = Costo de Ventas presupuestado Presupuesto de Mano de Obra Directa (MOD) Comprende los estimados de las necesidades de mano de obra directa necesarias para producir los tipos y cantidades de productos planeados en el presupuesto de producción. Este presupuesto debe ser desarrollado en términos de hora de mano de obra directa y de costo de mano de obra directa. • Clasificación: es necesario separar los costos de MOD de los costos de MOI por las siguientes razones: => Conocer la cantidad de HMOD necesaria => Conocer el número de empleados requeridos para satisfacer le producción => Conocer el costo de MOD por cada producto => Conocer las necesidades de efectivos => Establecer una base para el control • Contenido: 1) Numero de HMOD => Por responsabilidad => Por periodo: control 2) Costo de MOD => Por productos: costos Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricación (CIF) Los CIF son todos los costos que no están clasificados como mano de obra directa ni materiales indirectos: Aunque los gastos de venta, generales y de administración también se considera como gastos no forman parte de los costos indirectos de fabricación. El presupuesto de CIF se divide en tres partes principalmente: => Presupuesto de insumos: o Presupuesto de Consumo de Insumos o Presupuesto de Inventario de Insumos o Presupuesto de Compras de Insumos o Presupuesto de Insumos Usados Estos presupuestos se calculan de forma idéntica a los presupuestos de material. => Presupuesto de Mano de Obra Indirecta (MOI) Se determina dependiendo del organigrama de la empresa, es decir que la mano de obra directa o indirecta se identifica plenamente en éste. => Presupuesto de otros CIF En este Presupuesto se incluye gastos de papelería, servicios públicos, depreciaciones, arriendos y todos los demás gastos en que incurre la organización PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIÓN PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia así como ciertas actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones que incluyen en el presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus estructuras de organización. Normalmente las grandes empresas mantienen sus propios departamentos legales, de auditoría interna, de impuestos, de seguros, mientras que las empresas pequeñas por lo general dependen de expertos ajenos a la empresa. En algunas compañías las actividades legales y de tesorería están combinadas, en otras operan por separado, el departamento de créditos puede estar incluido en la función de contabilidad, tesorería o ventas. Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente relacionados con las ventas, es probable que haya un exceso de personal de oficina a niveles bajos de operación y mayores cargas de trabajo en los niveles más altos. El presupuesto de gastos administrativos englobará las secciones de administración general, dirección general y gastos generales comunes. Se consideran todos los gastos por naturaleza que con carácter principal o accesorio realicen los departamentos descritos. Son imputables gastos tales como sueldos, material de oficina, viajes, dietas del personal, gastos de contratación de nuevo personal, etc., así como los gastos generales comunes como alumbrado, teléfono, correo, etc. La dificultad de reparto no permite crear ninguna unidad de medida que los recoja, ya que ello debería realizarse a través de un sistema admitido por los demás departamentos que reciban su gasto. Es sin duda el área que plantea mayores dificultades, solo los gastos generales permiten utilizar unidades homogéneas de reparto, como por ejemplo el teléfono. El control de las realizaciones únicamente puede efectuarse por medio de un análisis de las desviaciones en términos absolutos por naturalezas. Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. CARACTERISTICAS • Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación. • Son gastos indirectos. • Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. • Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente. PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN Este presupuesto englobará todos los gastos que por promoción, administración comercial, venta directa o costos de la sección de expediciones se produzcan en la distribución de los productos. Será imprescindible realizar una separación de los gastos por naturalezas y con carácter departamental. 1. Promoción: publicidad y material de promoción 2. Red de ventas: sueldos y comisiones de la red de venta, y demás gastos varios que los vendedores produzcan. 3. Administración comercial: sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc., es decir todos los gastos comerciales de carácter administrativo y de apoyo a la venta directa. 4. Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y demás material auxiliar Las cuatro categorías de gastos descritas pueden o no considerarse repercutibles a los productos y estimarse como costos del período. Su división permite dar a cada responsable los medios necesarios para el ejercicio de su actividad. El problema se presenta cuando quiere medirse la actividad de cada sección, ya que su determinación posibilitará el reparto. 1. Promoción: en función del costo de los medios utilizados, dividiéndolo por el producto o líneas de producto que lo originan. 2. Red de ventas: volumen de ventas por agente o área geográfica 3. Administración comercial: no es posible medir su actividad por ninguna variable homogénea, debido a la diversificación de tareas que realiza. 4. Expediciones: el número de unidades, valor o peso de los productos facturados permitirá repartir sus gastos. El ejercicio de un análisis de rentabilidad puede aplicarse con objeto de determinar los márgenes por producto, facilitando así su distribución por clientes, canales de distribución, pedidos, áreas geográficas, vendedores y productos. El control de los gastos de ventas implica el cálculo de desviaciones y análisis de las diferencias más significativas, imputando a cada responsable la justificación de sus gastos. Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo. Características: ; Comprende todo el Marketing. ; Es base para calcular el Margen de Utilidad. ; Es permanente y costoso. ; Asegura la colocación de un producto. ; Amplia mercado de consumidores. ; Se realiza a todo costo. Desventajas: ; No genera rentabilidad. ; Puede ser mal utilizado PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS Es de carácter aleatorio y depende siempre de las necesidades financieras planteadas por los plazos de cobro y los plazos de pago. La previsión de gastos financieros recogerá los intereses de créditos y préstamos, los descuentos comerciales, los gastos de transferencias y las devoluciones de artículos. El presupuesto de gastos financieros podría establecerse en función de las ventas brutas y efectuarse así el reparto en función de las ventas presupuestadas por productos. Es difícil ejercer un correcto control de gastos financieros, ya que son muchas las variables susceptibles de provocar fluctuaciones. Las desviaciones serán un indicador de gestión financiera Presupuestos de gastos de operación El presupuesto gastos de operación incluyen todo lo relacionado con venta, distribución, empaque, embarque, administración, financieros, regalías, servicios técnicos, etc. y otras deducciones a ingresos. Este presupuesto puede formularse tomando como base las cifras del pasado y proyectándolas al futuro por medio de tendencias, pero esto tendría el carácter de pronóstico, además que no sería el camino más técnico desde el punto de vista de control presupuestal. Como parte de la formulación de este presupuesto deben aplicarse ciertos recursos técnicos y tomar en cuenta las circunstancias que afecten específicamente a la entidad, así como la influencia de otros presupuestos de donde derivan datos para el presupuesto de gastos de operación. PUNTOS EN EL DESARROLLO DE ESTE PRESUPUESTO. La formulación de este presupuesto deben considerarse básicamente los siguientes asuntos: los efectos de los presupuestos de ventas, producción, proyectos capitalizables y no capitalizables, requerimientos de personal, etc. Aplicar los siguientes recursos técnicos: a.Contabilidad por centros de responsabilidad. b. Administración por objetivos c. Separación de gastos directos, de período, capacidad instalada y de políticas y semifijos. d. Sistema de medidores. Las políticas establecidas en el manual de operación de la entidad en Cuanto a compensaciones al personal, depreciación, amortización, incobrabilidad, obsolescencia, planes de pensión, jubilación, provisiones de pasivo, etc. PRESUPUESTO FINANCIERO Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende: • Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) • Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto) • Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso) • Caja final. • Caja inicial. • Caja mínima. PRESUPUESTO DE INVERSIÓN DE CAPITAL Comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados. Comprende: • Compra activo tangible. • Compra activo intangible. Elaboración del presupuesto maestro El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica". El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronostico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Enfoques: A) Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado. B) Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.