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TOMA DE DECISIONES
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES RESUMEN El presente Artículo comprende las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en una organización la que se denominarán Decisiones Gerenciales. El análisis se centra en las necesidades de planificación como de control para la toma de decisiones gerenciales. Se describirá el modo en que estas decisiones están vinculadas con las actividades del proceso administrativo (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) conocidas ampliamente en el campo de la administración y las principales herramientas administrativas y tecnológicas de apoyo. Palabras Claves: Decisiones Gerenciales, Planificación Estratégica, Dirección Estratégica, Sistemas de Control de Gestión, Inteligencia de negocio, CPM. INDICE 1 INTRODUCCIÓN..........................................................................................................2 1.1 DECISIONES GERENCIALES...............................................................................3 1.1.1 OBJETIVOS.....................................................................................................4 2 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS DECISIONES GERENCIALES ............7 2.1 DECISIONES ESTRATÉGICAS.............................................................................8 2.1.1 PRONÓSTICOS ...............................................................................................9 2.1.2 PRESUPUESTO...............................................................................................9 2.1.3 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES..............................................................10 2.1.4 DECISIONES BAJO RIESGO..........................................................................10 2.2 DECISIONES DE CONTROL...............................................................................10 3 HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES 11 3.1 IMPORTANCIA DE LOS ERP..............................................................................11 3.2 ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO CORPORATIVO.......................................12 3.3 CARACTERÍSTICAS DE UN CPM .......................................................................13 3.4 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS...........................................................................14 4 BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS ...............................................................................16 1 INTRODUCCIÓN El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución. Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente. El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o “como debería hacerse” lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima. Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones. Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios, aún en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor. Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona según sus preferencias y gustos1. El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o como qué carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida por otros. En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957)2 sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de 1 Parfit, Derek. 1984. Reason and Persons, Oxford, Clarendon. 2 Simon, Herbert A. Administrative Behavior, 2ª edición (New York:macmillan,1957) http://dieoff.com/page163.htm selección establecidos. Sin embargo, la organización busca un comportamiento racional en término de sus metas y objetivos, por lo tanto ésta debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organización (March y Simon, 1993)3. El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento racional debería aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas áreas de la administración no existen modelos normativos detallados que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. En casos como éste, se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas alternativas. En la aplicación de la racionalidad, la disciplina del análisis cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias de la administración que es más bien descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice la toma de decisiones. La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no es la única. Existen hábitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones. Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con información incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar métodos más racionales con mayor información. 1.1 DECISIONES GERENCIALES Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido que no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos son inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación, es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias (Simon, 1977) y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones (Racionalidad acotada). Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia los niveles más bajos. La información requerida en todas estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización. Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño Organizacional 3 http://choo.fis.utoronto.ca/FIS/respub/KOart.html 1.1.1 OBJETIVOS El propósito del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial. Los ejecutivos, según la Teoría de Agencia, son agentes encomendados por un principal o dueños para tomar decisiones por ellos mismos con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creación de valor. Sin embargo, estas decisiones están sujetas a controversia, dado que los ejecutivos tienen además otros intereses no relacionados con el aspecto puramente financiero como lo es el tiempo de ocio, flexibilidad en el trabajo, etc. (Eisenhardt, 1985). Por otro lado, estos además son más adversos al riesgo en comparación a los dueños, ya que ponen su cargo en juego no existiendo actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo en el caso que una mala decisión comprometa su trabajo. Esta misma situación se da en relaciones de dependencia intermedias desde un ejecutivo de la alta dirección con un ejecutivo de una unidad específica. De lo anterior se deduce, que existe un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se acentúa cuando la información es asimétrica y no existe forma de verificar el comportamiento del agente. Esto acontece cuando el ejecutivo maneja información que su superior no conoce, lo que puede llevar al ejecutivo a manipular la información o tomar decisiones no satisfactorias para el principal pero satisfactorias para el mismo en calidad de agente lo que se denomina Riesgo Moral. i Las malas decisiones destruyen valor y es más evidente en organizaciones pequeñas que cuentan con menos recursos y capacidades acumuladas para soportar una pérdida en el valor económico ii . Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Es así como una empresa pequeña que no cuente con recursos o capacidades acumuladas puede lograr buenos negocios solamente por el hecho de haber tomado buenas decisiones. Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991)ii y Paul Schoemaker (1991) llamado “Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos” como una forma de solucionar las estratégicas genéricas de Michael Porter que eran estáticas suponiendo una industria poco cambiante. Actualmente las estrategias deben basarse en recursos y capacidades difíciles de imitar iii . Los Recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y se les puede contar y dar un valor económico. En el análisis de la competencia son importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los activos de la competencia. Las capacidades de una organización es el resultado de poder desarrollar y coordinar equipos de recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento colectivo existente en la organización sobre la forma de coordinar habilidades e integrar tecnologías con recursos" iv . Estas capacidades difieren de los activos en que no son tangibles y están inmersos dentro de la cultura, sistemas, y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Una de las herramientas útil para detectar las capacidades de una organización es la Cadena de valor de Porter. Debido al vertiginoso entorno globalizado, menos regularizado, con clientes más exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro en forma permanente, pero son una protección posible contra los malos resultados. Debido a que la creación de valor es el objetivo último de toda decisión y la resultante de muchos factores, como objetivos intermedios a la creación valor se encuentran el lograr competencias sostenibles en el tiempo en cada uno de los negocios y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades internas v . Esto último se refiere a potenciar las capacidades de los activos intangibles propios de cada empresa que no es posible de imitar por otros. Con esto se descarta la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente financieros que es de mayor interés para los dueños dado que la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar además una perspectiva hacia el futuro y el entorno, atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización tomando en cuenta el capital intelectual y la eficiencia de los procesos internos con orientación al cliente (Norton & Kaplan, 1991). De esta forma se tendrá en cuenta los factores causales que inciden en el resultado financiero. Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en la alta dirección de una empresa o en las distintas unidades de una organización se denominarán Decisiones Gerenciales. Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificas desde el punto de vista de la gestión en dos tipos: Decisiones de Planificación y Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las funciones de planificación y control están estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control de gestión se denominarán Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para optimización, control de inventarios, etc.). Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las correspondientes estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situación deseada; En cambio las Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas como respuesta a un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él. Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios, se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificación formal. Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas surgen como respuesta al entorno, son más a largo plazo con datos más inexactos del futuro, y están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se va implantar la estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a través de un Presupuesto. La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e innovador (“Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla”), no es sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier momento. Las decisiones de control de gestión, por otro lado, están representadas en un Plan de Acción que tiene menor alcance y es más específico donde se debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción correctivo como respuesta a un problema requiere previamente de la especificación para cada objetivo de adecuados indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva adecuada. Tabla 1-1 Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión Perspectiva Decisiones Estratégicas Decisiones de Control Proceso relacionado Planificación Estratégica Control de Gestión Objetivo Especificar objetivos y estrategias Implantar los objetivos y estrategias Propósito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas) Horizonte Largo Plazo Corto Plazo Alcance Toda la organización Unidades de la organización Representación Plan Estratégico Plan de Acción No estructuradas (Situaciones Distintas) Más estructuradas Cuantitativas y Cualitativas Cuantitativas (Medidas-Metas) Fuentes de datos Más Inexactos Más Exactos Criterios de evaluación Subjetivos Objetivos Fuente original del autor. 2 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS DECISIONES GERENCIALES Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están relacionadas con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar a los ejecutivos en las Decisiones de Control y con el proceso de Planificación Estratégica para apoyarlos en las Decisiones Estratégicas. El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un sistema de control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección Estratégica. La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe asegurar la viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de la estrategia, su implementación y control; para esto utiliza no sólo el Sistema de Control de Gestión como forma de implantación y control sino que además considera los cambios a la estructura de la organización, la administración de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organización. La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de dependencias; La administración de recursos humanos centrados en las personas como el principal activo (difíciles de sustituir con un Know-How donde el saber supera al tener); y por último la cultura, que está relacionada con los valores y creencias comunes que inciden en el comportamiento y que está afecta además al estilo de dirección y a los aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que se denomina Arquitectura de la Organización y engloba los medios integrales de implantación de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestión. Ilustración 2-1 Ámbito de las Decisiones Gerenciales Fuente original del autor. Estructura Cultura Recursos Humanos Estrategia Dirección Estratégica Formulación Estratégica Decisiones Estratégica Decisiones de Control Control Estratégico SCG Arquitectura Planificación Estratégica 2.1 DECISIONES ESTRATÉGICAS La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los componentes principales del proceso son: Visión Misión Filosofía Estrategias Objetivos Metas Políticas Programas Procedimientos Reglas Presupuestos Unidades de negocios Integración de las unidades de negocios (vertical y horizontal para lograr sinergia) Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios) Beneficios de la planificación estratégica Proporciona un marco de trabajo para pensar al largo plazo Facilita las decisiones en asignación de recursos al acotar las alternativas Alinear a los directivos con la estrategia Facilita la formulación de un presupuesto operativo eficiente Limitaciones de la planificación estratégica Puede existir demasiada burocracia Puede riesgosamente delegarse la planificación a terceros cuando los principales actores deben ser los directivos de línea. Consume tiempo y es cara Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a las decisiones estratégicas: Análisis de atractividad de la industria (5 fuerzas de Porter). Análisis interno de la Cadena del valor de Porter. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Matriz FODA. Matriz BCG para cartera de negocios, Matriz de Atractividad. Pronósticos (Análisis de series de tiempo, métodos causales) Presupuestación (En base a estándares, simulación Montercarlo). Estudios de Mercado. Reingeniería de Procesos. SixSigma. Calidad Total (TQM Total Quality Management) Árboles de decisión y matriz de pagos. Simulación. Análisis Estadístico (Ejemplo: Análisis de Regresión, Análisis de varianza). Programación PERT Y CPM. 2.1.1 PRONÓSTICOS Todos los gerentes necesitan algún tipo de pronóstico difiriendo en la importancia, marco de referencia y nivel administrativo. Algunos métodos son más apropiados para ciertos horizontes de tiempo, si debe o no incluir importancia a valores subjetivos, siendo algunos adecuados para pronosticar tendencias mientras otros no. El pronóstico sirve de base para elaborar un presupuesto. Existen dos tipos de métodos generales los cuantitativos y cualitativos. Dentro de los métodos cuantitativos que ocupan bases matemáticas y estadísticas, los métodos de análisis de series de tiempo utilizan los datos históricos para la pronosticar la variable siendo adecuados cuando los datos son estacionarios donde se destacan los componentes cíclicos, tendenciales y aleatorios donde existe un error no explicado. Ejemplo: Método gráfico, Promedios móviles, Suavizamiento exponencial, Análisis de tendencias, Box-Jenkins, X-11, etc. Otros métodos cuantitativos son los denominados métodos causales, y tratan de tomar en cuenta factores que inciden o se relacionan con la variable que se quiere pronosticar buscando su relación de dependencia a través de análisis estadísticos sobre los datos históricos. Ejemplo: Análisis de regresión, Modelos Econométricos. Por último los métodos cualitativos basados en juicios subjetivos se ocupan cuando no existe información histórica como por ejemplo el DELPHI basado en juicios de expertos, o la investigación de mercado. Estos pueden ser usados en pronósticos de la tecnología, sociales, políticos, medio ambientales y legales donde son más apropiados a largo plazo como parte de la planificación estratégica. 2.1.2 PRESUPUESTO El presupuesto es necesario para cuantificar el plan estratégico, es una herramienta de planificación y control a la vez que proyecta ingresos y gastos de las unidades. Puede ocupar datos de los pronósticos. Sus principales características son: Representa el plan estratégico en un período menor (1 año) Se establece por centros de beneficio. Establece ingresos y gastos dentro de un año. (Beneficios de algunas unidades) Hay responsabilidad para cumplirlo. Lo aprueba un superior (se revisa congruencias entre unidades, minimizar holguras) Se altera muy poco (casos excepcionales) sino es una previsión. Se compara y revisan desviaciones con lo real. Ejemplo: Presupuesto Operacional, Presupuesto de capital, balance presupuestado, estado de flujo de caja presupuestado. Presupuesto operacional (Ingresos, costos de producción y ventas, gastos de marketing, gastos de generales de administración, Gastos de I&D, impuestos) 2.1.3 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES La programación de proyectos tiene más uso en el control operacional, sin embargo su uso en la planificación y el control es importante de igual modo por los plazos y uso de recursos, requiere desglosar las actividades con sus dependencias, estimar tiempos y costos de los recursos necesarios. Esta requiere detallar el inicio y término de cada actividad. Los cuatro métodos más comunes para desplegar las actividades son la (1) Gráfica Gantt, (2) las redes de proyecto, (3) las técnicas de evaluación y revisión de programas (PERT) y (4) el método de la ruta crítica (CPM). 2.1.4 DECISIONES BAJO RIESGO Los ejecutivos deben tomar decisiones cuyas consecuencias finales no se saben con certeza, existen opciones para considerar, eventos inciertos que pueden ocurrir y resultados económicos para cada combinación de alternativas y eventos. En este sentido el análisis a través de árboles de decisiones pretende calcular el valor esperado de utilidad (lo que en promedio pasaría) de cada acción basado en las probabilidades de los eventos posibles, esto sirve como ayuda y tiende a mejorar la calidad de las decisiones sobre todo en el largo plazo. La mayor fuente de probabilidades es la historia del pasado, calculando la distribución de frecuencias para cada evento que se convertirán en probabilidades para el futuro. Algunas situaciones los eventos pueden describirse en base a distribuciones de probabilidad teóricas conocidas como Poisson, Binomial, Normal, etc. Esto dependerá de la naturaleza del evento o bien analizando la información histórica si esta sugiriera un distribución teórica, para ello se pueden efectuar pruebas estadísticas, conocidas como pruebas de bondad de ajuste, para verificar si los datos se comportan según una distribución de probabilidad. Por último el juicio o criterio subjetivo puede ser una fuente de probabilidades. Cuando los montos de dineros son muy grandes es necesario incorporar el concepto de utilidad esperada para considerar el concepto de riesgo inherente a cantidades muy grandes en juego. Para ello se debe construir la función de utilidad asociada a los montos. 2.2 DECISIONES DE CONTROL Un Sistema de Control de Gestión (SCG) tiene como propósito asegurar que las personas dentro de la organización implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. De acuerdo con el problema de agencia, corresponde a la forma de solucionar el problema de congruencia de objetivos entre el principal y el agente así como minimizar la asimetría de información. Esto involucra que la planificación debe ser en cascada para cada nivel traducidos en objetivos más concretos desplegados a partir de los objetivos más generales, indicadores adecuados con metas desafiantes y alcanzables; personas responsables comprometidas con sus metas y el conocimiento de su aporte a la estrategia; alineamiento vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los intereses de los clientes. La negociación de los compromisos de cada persona con su superior es a través de metas para cada indicador (Las metas no están predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada individuo y su superior, así como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas más objetivo, transparente y justo para que de esta forma se trate de mitigar el problema de agencia mencionado anteriormente. El sistema no es automático requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinación de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepción personal del evaluador y además de un auto-control de los individuos derivado de sus propias opiniones. Características de los Sistemas de Control Gestión Modernos Integración de las funciones de planificación y control Administra el cambio Orientado al futuro, gestión prospectiva Utiliza indicadores financieros y no financieros Se administra el valor y no sólo los costos Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia Considera los cambios en el comportamiento de las personas Orientado a los procesos El saber debe estar distribuido en todos en la organización Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica Las principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de Gestión de apoyo las decisiones de control son: Cuadro de Mando Integral (CMI). Presupuestos. Estados Financieros. Precios de Transferencias, Indicadores EVA y ROI. SixSigma. Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity Based Costing). Calidad Total (TQM Total Quality Management). PERT Y CPM. Análisis del punto de equilibrio. Programación Lineal (Operacional). Teoría de colas y simulación. 3 HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES 3.1 IMPORTANCIA DE LOS ERP Un ERP Enterprise Resource Planning es un paquete de software compuesto de muchos módulos como recursos humanos, finanzas, ventas, distribución y producción para proveer una integración de datos a través de toda la organización y a los procesos de negocios inherentes. Estos sistemas pueden ser parametrizados para satisfacer las necesidades propias de la organización. Aunque no existe una definición exacta, se puede describir como un sistema de paquetes de software de negocios que permite a las empresas: (1) automatizar e integrar la mayoría de los procesos de negocio, (2) compartir los datos comunes y las mejores prácticas dentro de la compañía y (3) producir y acceder información en tiempo real. Si bien los ERP se han centrado siempre en los procesos internos de negocios, estos han ido incorporando cada vez más funcionalidades para satisfacer necesidades en la relación externa a sus negocios como el SCM (Supply Chain Management) para la administración de la cadena de suministro o proveedores y CRM (Customer Relationship Management) para la administración de la relación de clientes. El propósito de integrar las aplicaciones Front-Office (Ventas, marketing, servicio al clientes) con aplicaciones Back-Office (Finanzas, logística, operaciones, recursos humanos) es mejorar la eficiencia en los objetivos horizontales y contribuir a las ventajas competitivas. En este contexto se atiende tanto los requerimientos horizontales de los clientes apoyados con un CRM así como los requerimientos verticales de los dueños delegado en los ejecutivos apoyados por los módulos de gestión y operación de las actividades de un sistema ERP. Los requerimientos de los clientes se traspasan a lo largo de todos los procesos en forma transversal entre las unidades internas apoyados por el ERP hasta llegar a los requerimientos hacia los proveedores donde un SCM apoya desde el inicio de los procesos, ya que en este sentido es la fuente de iniciación de un buen servicio. Sin embargo, para atender los requerimientos verticales de los ejecutivos, el ERP por sí solo no puede soportar el análisis de datos necesarios para la gestión y apoyar de esta forma a los ejecutivos en la toma de decisiones, es por eso que debe incorporar herramientas adicionales para proporcionar un sistema de apoyo a las decisiones (DSS) como lo es actualmente la inteligencia de negocio Business Intelligence BI o con un modelo corporativo más amplio como lo es el CPM 3.2 ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO CORPORATIVO El nuevo concepto actual es el de Administración del desempeño Corporativo CPM Corporate Performance Management que se refiere a un sistema global de tecnología para la integración total de las actividades operativas y estratégicas alineados a los objetivos o desempeño corporativo; o sea la solución de negocios a través de herramientas informáticas debe abarcar más allá de lo operativo y específico, sino que además debe incluir aspectos más estratégicos y globales como lo es la planificación, dirección estratégica, presupuestos, análisis y reporte de datos, monitoreo y cuadros de control. El desafío actual es poner la estrategia en acción en toda la organización. Otros nombres para el nuevo concepto son Administración del Desempeño del Negocio BPM Business Performance Management, Administración del Desempeño de la Empresa EPM Enterprise Performance Management y Administración del Desempeño de la Estrategia SPM Strategy Performance Management. Todos tienen en común el término desempeño o rendimiento lo que confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar, monitorear las actividades claves en la organización para el fiel cumplimiento de los objetivos globales y de interés de los StakeHolders. La actual cultura organizacional necesaria para la implementación de la estrategia debe ir hacia una cultura medida por resultados. Un CPM integra lo operativo y estratégico, combina un conjunto de herramientas de administración tales como el Cuadro de mando integral CMI y SixSigma, apoyados con herramientas sofisticadas de análisis y reportes basados en Web. Todos integrados, automatizados y escalables. Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a través de un sistema ERP y desde un punto de vista analítico para el nivel gerencial con herramientas para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto último engloba a un conjunto de herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el análisis, actualmente el análisis de datos está basado en lo que se denomina soluciones de inteligencia de negocios (BI Business Intelligence). Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los ERP proveen algunas funcionalidades de planificación financiera Financial Planning, administración de presupuestos Budgeting y Pronósticos Forecasting. Además, poseen otras necesidades de procesamiento de datos como listados y reportes Reporting. Sin embargo, son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial por si solo, ya que la sobrecarga que debería soportar un ERP para el análisis de datos es muy alta debido a que la información gerencial debe ser más estadística, con análisis de tendencias, y con comparaciones con grandes volúmenes de datos históricos. La inteligencia de negocios en este aspecto debe satisfacer esta necesidad gerencial de análisis de información histórica. Pero no es del todo aplicable a las decisiones de control. 3.3 CARACTERÍSTICAS DE UN CPM Desde el punto de vista analítico se puede destacar cinco necesidades solventadas por una solución CPM. 1) Responsabilidad basada en toda la organización 2) Análisis del rendimiento 3) Investigación de datos corporativos 4) Predicciones del rendimiento futuro 5) Monitoreo y control De esta forma un CPM como sistema de información altamente integrado, puede ofrecer integridad en las áreas de informes financieros, operacionales, de las relaciones de negocios entre proveedores y clientes; dueños y empleados; y de la administración en los procesos de negocios vi . Responsabilidad basada en toda la organización Se refiere al concepto de despliegue y traducción de los objetivos estratégicos a objetivos más concretos en cada nivel de la organización en cascada, esto compromete y establece responsables en cada nivel y su aporte a los objetivos corporativos. Cada nivel tendrá su propio panel de control y mapas estratégicos. Análisis del rendimiento básico Ofrecer análisis pre-establecidos donde los individuos tienen una participación más activa, ya que podrán efectuar un análisis de sus propios rendimientos dotándolos de poder (Empowerment). De esta forma podrán encontrar respuestas a sus preguntas sobre la base de las métricas establecidas con sólo hacer un Clic sobre ellas. Investigación de datos corporativos consultas Ad-Hoc Los análisis más investigativos son necesarios con herramientas OLAP para validar o hacer más transparentes las decisiones, necesitan manejar los datos agregados a cualquier nivel de detalle hasta llegar a las transacciones o datos básicos; o bien realizar comparaciones e identificar tendencias. Esto provee a los investigadores el análisis y generación de reportes en forma libre sobre todas las métricas y no sólo sobre un panel. Predicciones del rendimiento futuro Ofrece análisis investigativos más avanzados con el uso de herramientas de inferencia estadística o DataMining para determinar eventos futuros, sirve para validar la confiabilidad de presupuestos, pronósticos, etc. Monitoreo y control Ofrece un monitoreo en base a un conjunto de alertas automáticas o entrega de reportes por excepción sobre indicadores claves que definen un conjunto especial de métricas automatizadas que deben ser analizadas continuamente para detectar a tiempo un problema con una condición establecida para determinar las causas y acciones correctivas. Las herramientas tecnológicas existentes son: Business Intelligence Métricas, tableros de control y cuadros de mando Herramientas y aplicaciones analíticas (basado en consultas) Aplicaciones de planificación, presupuesto (Budgeting) y Pronósticos (Forecasting). 3.4 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS El concepto de inteligencia de negocios (Business Intelligence BI), ha sido ampliamente usado en los sistemas ERP como modo de acercar estos sistemas al proceso de toma de decisiones. Desde el punto de vista analítico del CPM, El BI considera la recolección, análisis y entrega de información a la alta dirección, gerentes y ejecutivos de la empresa sobre los aspectos claves que inciden en la organización. En lo que respecta al análisis de datos, el BI lo ha cubierto utilizando almacenes de datos de gran tamaño centralizado donde la información se encuentra estructurada de una forma homogénea y agregada características importantes en la toma de decisiones gerenciales. Estos repositorios de datos son llamados Almacenes de datos o Data Warehouse DW creados a partir de los datos transaccionales registrados a través de un MIS o ERP. Los datos son actualizados periódicamente desde la base de datos transaccional del ERP hacia el almacén de datos y sirven de apoyo para la toma de decisiones, ya que los datos cuantitativos están agregados por distintos criterios para el análisis. Los DW deben contener además archivos adicionales llamados metadatos que registra antecedentes de los datos que están contenidos en el almacén donde se indica la procedencia de los datos (tabla de hechos), periodicidad de actualización, forma de cálculo de los valores cuantitativos agregados llamados medidas, y los criterios de agregación llamados dimensiones. La implementación de un DW requiere de la recolección o extracción de datos de una tabla de hecho que en este caso proviene de un MIS o ERP. Esto involucra la carga de esos datos al repositorio de modo que se calculen los datos cuantitativos para las distintas dimensiones o criterios para analizar la información y posteriormente considerar la presentación y visualización de los datos agregados. Los sistemas de administración de bases de datos DBMS Database Management System que soportan las transacciones en línea OLTP Online Transaction Processing han agregado el servicio de análisis de datos para los procesos analíticos de los Data Warehouse. Esta tecnología se denomina OLAP Online Analytical Processing. 4 BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS i http://www.investopedia.com/terms/a/agencytheory.asp ii Grant, Robert M. 1991. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, Septiembre, EEUU, pág. 114-135. iii http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_recursosycapacidades.htm iv Sainz, Norberto. "Gestión estratégica", V Seminario de académico: aplicaciones de ingeniería para la gestión, Universidad Adolfo Ibañez. v Prahalad, C. K. y Hamel, Gary, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, Mayo- Junio 1990, EEUU, pág.79-91 vi Information system for the high-integrity Enterprise, Curt. A. Monarch, WhitePaper,July 2003 INFORMACIÓN DEL AUTOR Categoría del artículo: Administración y Gerencia. Fecha:16/09/2004. Nombre: Walter Mariscal Briones. (E-Mail:Walter_Mariscal@hotmail.com) Edad: 32 años. Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Santiago, Chile. 2003. Ingeniero en Informática, Universidad del Bio-bío, Concepción, Chile. 1995. Estudiante Magíster en Economía Financiera, Universidad de Santiago, Chile. 2004. Actividad: Consultor de Empresas y Analista de Sistemas de Información. Se ha desempeñado en análisis, diseño de sistemas, bases de datos y sistemas permitiéndole apoyar a todas las áreas de una organización con la máxima utilización de las herramientas informáticas. Tomado de:http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesotomadecisionesgerenciales/default4.asp TAMBIEN PUEDEN CONSULTAR: http://www.monografias.com/trabajos17/toma-decisiones-gerenciales/toma-decisiones-gerenciales.shtml http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/decgerorg.htm http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/tobasecostos.htm http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/todecisiones.htm http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf




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