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BANCA POR INTERNET: UNA NUEVA FORMA DE HACER NEGOCIOS 1. Introducción En un mundo globalizado donde el Internet ha transformado la manera de hacer negocios, el sistema financiero no podía quedarse atrás. Se incorporan nuevas tecnologías de información en los servicios bancarios, que están alterando las definiciones tradicionales de producto, mercado y cliente, y que han cambiado la banca global, desarrollándose la banca por Internet, como un medio de comunicación entre los bancos y sus clientes ya sean personas naturales o jurídicas, para realizar transacciones en línea a un menor tiempo y costo para sus usuarios, optimizando mejor sus recursos. Las actividades bancarias del Internet han reducido perceptiblemente las barreras a la entrada, acelerando la desintermediación bancaria. Actualmente, los estudios comprueban que el sector que más está usando las tecnologías de la información en el mundo es el sector financiero [1]. En un principio cuando los bancos abrieron sus páginas web, con el fin de alinearse con las nuevas tecnologías que ya habían sido aceptadas por sus clientes con el e–comercio, no estaban convencidos de la rentabilidad ni del potencial de este negocio. Es así que las primeras páginas tenían un diseño complicado, que impedía la navegación rápida y que sólo repetía los mismos mensajes publicitarios de las sucursales. Posteriormente, los bancos realizaron grandes inversiones en tecnologías y marketing, que les permiten hoy en día ofrecer una alta gama de servicios online gratuitos, desde consultas de saldos de cuentas de ahorros, transferencias entre cuentas, pago de servicios como luz, agua, teléfono, cable, inversiones en fondos mutuos, pago de impuestos, información de productos y servicios para la banca personal y empresarial, entre otros, a los cuales puede accederse desde la comodidad del hogar, la empresa o cualquier lugar. Asimismo, los bancos ya han desarrollado sofisticadas estructuras que garantizan la privacidad de las operaciones y ofrecen la máxima seguridad en la identificación de sus clientes a través del acceso vía Internet [2]. Por otra parte, si bien en los inicios de la banca por Internet, los clientes no tenían confianza en este nuevo medio; la facilidad de su uso, la rapidez del servicio online y la reducción de costos que representa no tener que trasladarse a las oficinas de los bancos ni realizar largas colas, son sus más significativas ventajas, y los factores que explican su importante crecimiento. Los bancos están realizando esfuerzos para fomentar la migración de sus clientes actuales hacia los medios electrónicos, ya que resultan más baratos que la sucursal; así como para atraer nuevos clientes virtuales a la banca por Internet. Si bien las estadísticas demuestran que el número de clientes que realizan operaciones a través de Internet no dejan de crecer; la banca online no cuenta con retornos de corto plazo, sino más bien de largo plazo, pues se trata de un nuevo producto en maduración, y es preciso establecer una cultura de uso de esta tecnología, por lo que no se puede saber cuánto demorará la recuperación de la inversión (altos costos de puesta en marcha y publicidad). En este trabajo se pretende analizar la situación actual, proyecciones, riesgos y medidas de seguridad de los servicios de banca por Internet, haciendo referencia al caso peruano y mexicano. 2. Situación Actual Desde hace varios años, los bancos empezaron a ofrecer a sus clientes la posibilidad de realizar transacciones a través de los medios electrónicos, y vienen fomentando la migración de sus clientes hacia estos medios, debido a que son más baratos que la sucursal y mejoran la eficiencia. Por ejemplo, los bancos en el Perú cobran una comisión por pagar los servicios (teléfono, cable, agua, luz) en sus oficinas, mientras que si los pagos se efectúan por cajeros automáticos o por Internet no cobran ninguna comisión. Sin embargo, queda una pregunta en la menta de los consumidores, ¿si el servicio es el mismo que ofrece la banca tradicional, por qué cuesta menos o simplemente es gratis? Algunas personas consideran que se trata de una solución poco creativa, el adoptar esta política para los pagos vía Internet, con el fin de dar a conocer el medio y captar nuevos clientes. Por otra parte, reduce los costos de los clientes, pues no gastan en transporte para acudir a las oficinas del banco, ahorran tiempo, tienen una mejor disponibilidad de su horario y reducen el riesgo de robos, al no tener que transportar altas cantidades de dinero. Sin embargo, la transición de la banca tradicional a la banca por Internet es lenta, debido en parte a la resistencia de los clientes al uso del Internet para realizar sus operaciones bancarias. Si bien la Asociación de Banqueros de México (ABM) afirma que el número de usuarios de banca por Internet creció de 700,000 en el 2000 a 2.4 millones en el 2001 y se espera que para el 2005 llegue a 4.5 millones [3], lo que demuestra una mayor confianza de los consumidores en la seguridad de este tipo de servicios bancarios, el número de usuarios aún es mínimo, pues corresponde a menos del 3% de la población mexicana. Un estudio elaborado por la Consultora Select señala que las regiones geográficas de México, donde se encuentra el mayor número de usuarios de los servicios de Banca por Internet son Centro, Pacífico y Valle, como se puede apreciar en el gráfico 1 [4]. Gráfico 1 Por otra parte, se aprecia que los principales servicios utilizados por los usuarios son las más simples. Según la ABM, de las 280 millones de operaciones bancarias realizadas en Internet en el 2001, el primer lugar correspondió a la consulta de saldos (78% del total de transacciones vía Internet) debido a que implica el mínimo riesgo desde el punto de vista del usuario. En segundo lugar se encontró el pago de servicios (10%) y finalmente otras transacciones (12%) como transferencias entre cuentas, pago de tarjetas de crédito e impuestos [3], puesto que son transacciones financieras repetitivas y de poca complejidad. Al respecto debemos tener presente que la desconfianza en los usuarios evita que se empleen la amplia variedad de servicios que nos ofrece la banca por Internet, así como el desconocimiento de sus características, y el no considerarse dentro de los usuarios avanzados en el uso de Internet. Por consiguiente, los bancos deben esforzarse por generar la suficiente confianza en el manejo de estos nuevos sistemas para que aumente su uso y logren una mayor fidelidad de los clientes. Esto no significa que las sucursales deban desaparecer, sino más bien que deben enfocarse más a servicios como el otorgamiento de créditos. 3. Proyecciones Considerando que la banca por Internet está en un proceso de maduración, no se le puede pedir rentabilidad en el corto plazo, sino más bien en un escenario de tiempo realista como el mediano o largo plazo, lo cual se explica por los siguientes factores [5]: (a) No está claro el mercado potencial. Si bien el uso de Internet ha observado un significativo crecimiento entre los consumidores, gracias al incremento en el uso de los computadores personales y al abaratamiento de los costos de conexión, no se puede considerar como sinónimo de un mayor número de usuarios de banca por Internet. Una encuesta de la empresa Gallup/American Banker en EEUU encontró que un 63% de las familias tienen computadoras personales, pero sólo un 12% las usa para transacciones bancarias. Asimismo, no es posible identificar cuántos de los usuarios de banca por Internet han sustituido la banca tradicional, generando un efecto sustitución pero no un incremento neto de consumidores. (b) No hay diferenciación del producto y/o servicio por marcas. Las nuevas tecnologías de la información otorgan un enorme poder al consumidor puesto que los servicios ofrecidos en Internet pueden ser comparados fácilmente vía precios, así como los servicios financieros vía tasas, lo cual disminuye el impacto de las marcas como un factor diferenciador. (c) Significativos costos hundidos. Si bien la banca por Internet presenta bajos costos de operación con respecto a la banca tradicional, también representa costos hundidos significativos debido a elevados costos de puesta en marcha y de marketing, así como una levada tasa de captación. (d) Rápido cambio en tecnología afecta el mantener una ventaja competitiva. Como el cambio y la difusión de nuevas ideas es mucho más rápido en Internet que en los canales tradicionales, los nuevos productos son replicados con rapidez, lo cual afecta el mantener ventajas competitivas diferenciadas en el tiempo. (e) No está clara la determinación de la rentabilidad. Esto se debe a que las transacciones no se realizan de manera completa a través de Internet. En determinados momentos pueden intervenir ejecutivos por teléfono o se tendrá que ir a una sucursal, por lo que los ingresos deben ser compartidos con otros departamentos como banca por teléfono o incluso con la sucursal tradicional. De acuerdo a lo mencionado, es importante que se den horizontes de tiempo realistas para pretender obtener beneficios de la banca por Internet. Un banco pequeño tal vez podría mantenerse con la banca tradicional, pero un banco grande con aspiraciones de globalización debe ofrecer servicios online, a fin de mantener su posición en el mercado, y ser competitiva, pese a que no se tenga claro el nivel de rentabilidad de la banca por Internet. De lo contrario, se arriesga a perder importantes volúmenes de clientes, con sus rivales más agresivos. En cuanto a la experiencia de México, podemos mencionar que el ofrecimiento de servicios de banca por Internet comenzó en 1997 con Vital, seguido en 1998 de Banamex y Bancomer, y que el número de operaciones realizadas entre el 2001 y el 2002 en los portales de Internet de la banca se triplicó, pasando de poco menos de 11 millones a un poco más de 20 millones en el 2002. Mientras que en el Perú se inició en el año 2000, con la apertura del portal viaBCP del Banco de Crédito del Perú, principal entidad bancaria del Perú, el cual ofrece un amplio abanico de servicios bancarios, los cuales han venido ampliando en estos últimos años. Cabe destacar que desde el lanzamiento del portal en mayo del 2000, el número de operaciones realizadas por Internet se ha cuadruplicado, alcanzando 9% de las transacciones totales de 14.5 millones mensuales en promedio en el 2002. Considerando el crecimiento de la banca por Internet en México y Perú, se puede inferir que sus proyecciones de crecimiento son favorables, así como debe ser en otros lugares del mundo, para lo cual se deberá tener en cuenta los siguientes aspectos [5]: (a) Orientación hacia la innovación. En este tipo de servicios es muy importante la innovación, pues como se señaló anteriormente, al encontrarse los servicios en Internet pueden ser fácilmente copiados por sus competidores, por lo que es crucial la inversión en tecnologías de la información para diferenciar sus productos y/o servicios. Cabe añadir que estar en Internet se convierte en una ventaja competitiva por si misma, y que los bancos no sólo deben concentrarse en captar nuevos clientes, sino también en retenerlos. (b) Los bancos deben saber segmentar correctamente sus mercados objetivos. Los bancos deben ofrecer tasas atractivas “online”. A su vez, si desean financiar los costos de las sucursales tradicionales, no pueden ofrecerles las mismas tasas a estos clientes que las otorgadas mediante canales “online”. Esto no significa necesariamente prohibir el acceso a uno y otro canal, sino que ofrecer estructuras de incentivos correctas mediante una adecuada tarificación. (c) El uso de la banca por Internet tiene limitaciones que pueden afectar su posibilidad de masificación, tales como su incapacidad de tomar depósitos y proveer caja en puntos físicos de distribución, aunque una posibilidad es utilizarla como un complemento de las redes de cajeros automáticos y tarjetas inteligentes recargables a través del computador. (d) Muchos usuarios no les agrada llenar los formularios para el uso de banca por Internet, por lo que algunos bancos vienen utilizando ejecutivos de la banca telefónica para que ayuden a los usuarios a completar el proceso. (e) Las alianzas son un elemento clave para el éxito de la banca por Internet, toda vez que establecer un punto de venta por Internet puede ser caro y los retornos de la inversión poco claros en un primer momento. Por ejemplo, bancos de diversos tamaños han establecido asociaciones para instalarse en la red. 4. Riesgos de la banca por Internet. La incorporación de nuevas tecnologías ha supuesto grandes transformaciones para la actividad financiera y bancaria, que benefician altamente a los clientes, pero que suponen cambios para las entidades bancarias. La banca por Internet no origina nuevos riesgos, sino que más bien enfatiza los ya existentes en un banco. Cabe señalar que existen diferentes tipos de riesgos adicionales a los de seguridad de la información que deben ser tomados en cuenta por los bancos, pero que en la mayoría de casos no son muy considerados. Los riesgos a los cuales están expuestas las instituciones financieras están clasificados en tres perfiles dependiendo del tipo de servicios de banca por Internet que ofrezcan [6]: (a) Riesgo Bajo - Informativas: Corresponde a las instituciones financieras que ofrecen información acerca de los productos y servicios del banco (“brochureware”). (b) Riesgo Moderado – Comunicativas: Se refiere a las instituciones financieras que ofrecen información relacionada con cuentas de ahorros, y actualización de datos como domicilio, teléfono, entre otros. Como en este caso el usuario está ingresando a los sistemas principales del banco, el riesgo es material. (c) Riesgo Mayor – Transaccionales: Corresponde a las instituciones financieras que permiten a sus clientes realizar transacciones financieras por lo que implican un mayor riesgo. Los principales riesgos a los que se exponen las instituciones financieras por ofrecer servicios de banca por Internet figuran los siguientes [6]: (a) Riesgo Estratégico: Se origina por decisiones de negocio adversas o implementación inadecuada de decisiones de negocio cuando no se comprenden plenamente los aspectos técnicos y estratégicos de la banca por Internet, y por presiones de la competencia pueden introducir estos servicios sin un previo análisis costo-beneficio; además, la estructura de la empresa podría no estar preparada para brindar este tipo de servicios. (b) Riesgo de Transacción: Surge por fraude, error, negligencia e inhabilidad para mantener niveles esperados de servicio. Puede existir un alto nivel de riesgo transaccional con los productos de banca por Internet debido a que se necesita contar con controles internos sofisticados y su uso es constante, puesto que las plataformas de banca por Internet en su mayoría están basadas en nuevas plataformas que utilizan complejas interfaces para vincularse con los sistemas anteriores, lo que aumenta el riesgo de errores en las transacciones. Asimismo, se debe asegurar la integridad de los datos y el no repudio de las transacciones. (c) Riesgo de Cumplimiento: Se debe a violaciones de leyes, regulaciones y estándares éticos; y podría llevar a afectar la reputación, pérdidas monetarias reales y reducción en las oportunidades de negocios. Los bancos necesitan comprender e interpretar cuidadosamente las leyes existentes en sus países que se apliquen a la banca de Internet y asegurar consistencia con la banca tradicional a través de oficinas. Al respecto, los clientes están muy preocupados acerca de la privacidad de sus datos y los bancos necesitan ser vistos como guardianes confiables de tales datos. (d) Riesgo de Reputación: Surge de la opinión pública negativa. La reputación de un banco puede ser dañada por servicios de banca por Internet que no estén a la altura de las expectativas de los clientes, lo cual generará desconfianza en la entidad bancaria. Por ejemplo: una disponibilidad limitada o software con problemas. Cabe señalar que los clientes tienen expectativas más altas en relación con el desempeño del canal de Internet. (e) Riesgo de Seguridad de la Información: Se origina por débiles procesos de seguridad de la información, que exponen a la institución a ataques maliciosos internos o de hackers, virus, robo de información, entre otros. La velocidad de cambio de la tecnología y el hecho de que el canal de Internet es universalmente accesible hace a este riesgo bastante crítico. (f) Riesgo de Crédito: Como la banca por Internet permite a los clientes aplicar desde cualquier lugar del mundo, se hace difícil verificar la identidad del cliente al momento de ofrecer créditos instantáneos a través de la red. (g) Riesgo de Tasa de Interés: Surge de movimientos en las tasas de interés. Además, como las tasas están publicadas en Internet, es mucho más fácil comparar un banco con otro, lo que agrega presión sobre las tasas de interés, acentuando la necesidad de reaccionar rápidamente a los cambios de las mismas en el mercado. (h) Riesgo de Liquidez: Surge de la incapacidad de un banco de satisfacer sus obligaciones. La banca por Internet puede aumentar la volatilidad de los depósitos y de los activos, en el caso de clientes que mantienen sus cuentas sólo porque están obteniendo una tasa mejor, y que pueden retirarse si obtienen una mejor, debido a que es más fácil la comparación entre bancos a través de la red. (i) Riesgo de Precio: Surge del cambio en el valor de los instrumentos financieros comercializados. (j) Riesgo de Cambio de Moneda Extranjera: Cuando los activos en una moneda están fundados en pasivos en otra moneda. La banca por Internet podría alentar la especulación, debido a la facilidad y al bajo costo de las transacciones. En este contexto, la alta gerencia de los bancos debe preocuparse por administrar estos riesgos y establecer un efectivo control sobre los riesgos asociados con las actividades de e-banking, y por ende no dejarlo para que lo administre la gerencia de Tecnologías de Información. Asimismo, deben estar concientes del rol de la banca por Internet para alcanzar las metas estratégicas de la entidad, y de que antes de implementar estos servicios deben realizar un análisis costo-beneficio, tener conocimiento de la importancia de la supervisión técnica y de la administración de riesgos. 5. Controles de Seguridad Los controles de seguridad en la banca por Internet son de suma importancia debido a que se está en la red abierta. Figura 1 En la figura 1 se puede apreciar un tipo de software utilizado en e-banking para el ecriptamiento (transforma en clave la información que se va a transmitir) de datos en las transferencias de archivos. Los principales pasos para los controles de seguridad son los siguientes: (a) Autenticación: Significa asegurar que se verifiquen los clientes y sus identidades antes de realizar transacciones por Internet. En esta etapa los métodos de autenticación más usados son las contraseñas (passwords), los métodos biométricos, y los sistemas de desafío-respuesta. En el portal viaBCP del Banco de Crédito del Perú, aparte de tener un password de 6 dígitos numéricos para ingresar a nuestras cuentas de ahorros, se cuenta con una calculadora donde se marca la clave, en la cual varía la posición de los números cada vez que se ingresa al sistema; y cuando se requiere efectuar transferencias se debe confirmar la clave de acceso, y al tercer error se bloquea el ingreso. (b) No rechazo: Consiste en que el banco debe cubrirse de que el cliente rechace la transacción, alegando que no la ha realizado mediante la aceptación de certificados digitales (técnica PKI); sin embargo su aplicabilidad en muchos países es aún dudosa. Por ejemplo: en el portal de viaBCP cuando se requiere realizar retiros o suscripciones de fondos mutuos el sistema nos pide aceptar un contrato digital acerca del servicio de fondos mutuos, previo a que se concrete la transacción. (c) Segregación de tareas: Es vital para prevenir fraudes. Asimismo, los bancos deben llevar un registro de auditoría de las transacciones e-banking, y preservar la confidencialidad de los datos de los clientes a través de métodos disponibles como son los firewalls y los controles de acceso físico y lógico. Cabe mencionar que los controles de seguridad en banca electrónica figuran en los Principios de Administración de Riesgos del informe del Comité de Basilea, en el cual se hace mención a lo tratado previamente. Los riesgos que surgen de la banca por Internet no están restringidos a las áreas de seguridad de la información, por lo que la administración de riesgos debe ser dirigida por la alta gerencia, y los procedimientos de control necesitan alinearse con los rápidos cambios de la tecnología. 6. Conclusiones  Los avances en la tecnología se encuentran en todos los sectores económicos, siendo el sector financiero el que más usa las tecnologías de la información en el mundo, un ejemplo de ello es la banca por Internet.  A través de este medio se ofrece una importante cantidad de productos y/o servicios bancarios a los clientes ya sean personas naturales o jurídicas, eliminando el inconveniente de las distancias y las colas que se generan en las sucursales, debido a su limitado espacio físico.  Si bien los bancos alientan la migración de sus clientes de la banca tradicional a la banca por Internet, debido a que implica menores costos que mantener activas un gran número de sucursales y de personal administrativo, deben tener presente la importante inversión que se debe realizar para mantenerlo con un alto estándar de calidad, además de las medidas de seguridad que requiere al realizar transacciones a través de la red.  Si bien el crecimiento del número de usuarios de la banca por Internet va en aumento, se trata de un negocio reciente y no se puede pedir que sea rentable en el corto plazo.  El uso de tecnologías de la información para ofrecer servicios online para los bancos grandes es muy importante para mantener sus ventajas competitivas; sin embargo los bancos pequeños tal vez deberían mantenerse con la banca tradicional en vista de los altos costos hundidos que representa, y la incertidumbre de la rentabilidad que generan, que se verá en el mediano y largo plazo.  Es importante que los bancos tomen en cuenta que al encontrarse en Internet, los clientes pueden hacer comparaciones de las tasas que ofrecen con facilidad, por lo que hay un riesgo potencial de entrada y salida rápida de capitales.  Asimismo, existen una serie de riesgos asociados a este servicio y que en ocasiones no son considerados adecuadamente por los bancos, como por ejemplo el riesgo de reputación, si el banco cuenta con un software limitado, lo cual puede afectar la imagen de la entidad financiera; el riesgo de cumplimiento de las normas legales de un país; entre otros.  Es de vital importancia que la alta gerencia del banco esté involucrada en los procesos de administración de riesgos de la banca por Internet, pues no se trata sólo de problemas técnicos que pueda resolver la gerencia de Tecnologías de la Información.  Los bancos deben ser capaces de adoptar las medidas de seguridad que se requieran a fin de mantener la confidencialidad de los datos de sus clientes y asegurar que se realicen adecuadamente sus transacciones vía Internet.  La banca por Internet tiene una gran oportunidad de crecimiento pues aún su mercado está en maduración. Es labor de los bancos llevar a cabo una agresiva política de captación de clientes, destacando claramente los beneficios que reporta el uso de la banca virtual, así como sus limitaciones, y brindar el control y seguridad necesarios para infundir confianza entre los usuarios. Banca por internet: las nuevas tendencias de atención al cliente bancario INTRODUCCION La banca por Internet comprende las herramientas que ofrece una entidad financiera para que sus clientes hagan sus operaciones bancarias a través de la computadora utilizando su conexión a Internet. Esto representa una revolución no solo en el aspecto del procesamiento de las transacciones, sino también en la atención al cliente, generalmente personal hasta el momento. La actualidad del tema y el escaso material bibliográfico al respecto nos motivo a escogerlo para el desarrollo de la presente monografía. Este trabajo persigue exponer como las nuevas tecnologías han cambiado la forma de las empresas relacionarse con sus clientes, sin olvidar que un factor primordial para el éxito de los bancos en línea es atender la calidad de servicio en términos de atención al cliente. La presente monografía tiene como objetivos, explicar el concepto de banca por Internet, describir los usos de este servicio, enumerar sus ventajas y desventajas, analizar el impacto en el aspecto de la atención al cliente y sus fortalezas y debilidades frente a la atención personal; además de analizar la adaptación de los modelos tradicionales de atención al cliente bancario al medio electrónico y describir las herramientas utilizadas para tal fin. Con este fin se ha utilizado la investigación bibliográfica logrando recopilar la información sobre el tema desarrollado en el contenido del trabajo. En el primer capítulo se explican los conceptos y definiciones de banca por Internet, se describen los servicios que se ofrece, y se detalla la operativa del mismo. Además se enumeran las principales ventajas y desventajas de su uso. Más adelante se describen los principales factores de impacto en la atención al cliente por medios electrónicos, los aspectos que involucran la adaptación de la gestión tradicional de atención a este nuevo modelo de relación con el cliente y las herramientas tecnológicas que se utilizan para este fin. Por último se presenta un cuadro que muestra los servicios de banca por Internet que ofrecen algunos bancos locales, detallando los servicios que ofrecen y las herramientas de atención con las que cuentan actualmente. En la revisión bibliográfica realizada no encontramos trabajos relacionados al tema, por lo que se espera que este material resulte útil como referencia para futuros proyectos. CAPITULO I LA BANCA POR INTERNET En la actualidad, es difícil cuestionar que Internet está cambiando la forma en que las compañías están haciendo negocios. Todo apunta a que quizás en el futuro, Internet se convertirá en un núcleo central para realizar negocios; en nuestra forma de relacionarnos, como lo es en la actualidad el teléfono. Una de las transformaciones que está sufriendo este nuevo mundo es que las expectativas de los clientes han cambiado. Estos ahora demandan acceso 24 horas, 7 días a la semana, a los productos y servicios adaptados a sus necesidades; y no basta con tener una presencia física como es el caso de una estructura de oficinas. La banca no escapa de esta nueva realidad. Tradicionalmente ha desarrollado sus estrategias, centrada en sus en líneas de negocio. Esto está evolucionando hacia un enfoque en la relación con el cliente, integrando los productos y los servicios. Con la creciente competencia, las instituciones financieras deben proporcionar una nueva oferta de productos y servicios, además de ser capaces de operar más rápidamente en el mercado que sus competidores. Estas deben alcanzar el mayor número de clientes posibles, independientemente de dónde se encuentren (oficina, casa, hotel, aeropuerto) o como accedan a ellas (sucursales, teléfono fijo y móvil, computadoras). Para esto, las entidades financieras están utilizando nuevos canales que se adaptan a estas nuevas necesidades. Estos canales aprovechan gran parte de la infraestructura de negocios actual y la adaptan a esta nueva forma de hacer negocios. Uno de estos canales es Internet. En cualquier caso, no se trata de Internet desde un punto de vista estrictamente tecnológico, sino de cómo utilizando Internet y las tecnologías asociadas, éstas pueden ayudar a adaptar el entorno bancario tradicional al nuevo entorno financiero virtual; el nuevo escenario de la economía. A. Conceptos y definiciones: 1. Concepto de Banca por Internet: Existen dos conceptos de banca por Internet: a. “Un banco que sólo existe en Internet y carece de oficinas. En este caso las operaciones se realizan exclusivamente desde Internet. b. Un banco cuyas oficinas existen físicamente y que cuentan con un canal de distribución de productos y servicios que opera en Internet. Este caso es de momento el más habitual.” 2. Definición de Banca por Internet: “Se puede definir la banca por Internet como el conjunto de herramientas tecnológicas que ofrece una entidad financiera para que sus clientes realicen operaciones bancarias a través de la computadora utilizando su conexión a Internet.” El servicio de banca por Internet se basa en una interfaz o conexión web que integra las funcionalidades propias de una agencia bancaria. El termino web, proviene del inglés, y su traducción es red. Además de definir la estructura total de la red, esta palabra hace referencia a cada una de las partes que integran Internet: las páginas web. La página web es el canal de distribución del servicio de banca por Internet. Una página web es un documento, cuyo contenido esta desarrollado en un lenguaje especial de programación denominado HTML que permite la distribución e intercambio de información en distintos formatos como texto, video o sonido a través de la red de Internet. La interfaz utilizada se encuentra conectada a las mismas aplicaciones empleadas por las sucursales de banco, en el caso que el banco cuente con oficinas físicas, y a los cajeros automáticos, por lo que permite al usuario realizar transacciones en línea a través de Internet. 3. Descripción de servicios: En los servicios de banca por Internet se pueden realizar casi todas las operaciones que pueden hacerse en una oficina real, excepto ingresar o retirar dinero en metálico. No obstante, algunos bancos ya se encuentran trabajando en el diseño de alternativas, como el uso de tarjetas inteligentes que contaran con un microchip incorporado, para recargar fondos a través de dispositivos especiales en el computador, y que podrían reemplazar el uso de billetes de baja denominación a través de su aceptación en el comercio. El realizar transacciones bancarias desde el hogar representa el mayor cambio en las instituciones financieras desde la introducción de los cajeros automáticos. Las operaciones más habituales que se ofrecen son: a. Apertura de cuentas nuevas b. Consulta de saldo y últimos movimientos de cuentas c. Consulta de saldo y últimos movimientos en tarjetas de crédito d. Transferencias bancarias e. Consulta de tasas de interés f. Consulta de cambio monetario g. Consulta de índices bursátiles (bolsa de valores) h. Solicitudes de chequeras i. Reporte de robo / extravío de tarjetas j. Pagos por transferencia electrónica (pagos de tarjetas de crédito, pago de facturas de empresas por convenios especiales) k. Asesores y simuladores virtuales (cálculo de mensualidades de préstamos, cálculo de rendimiento de inversiones) l. Suspensión de pago de cheques Los anteriores son sólo algunos de los servicios más comunes que se ofrecen en la actualidad; la gama de posibilidades sigue creciendo. El verdadero reto para las entidades financieras consiste en el diseño de nuevos e innovadores servicios, inclusive algunos no disponibles hasta la fecha en ninguna oficina tradicional. La operación del servicio es bastante sencilla. Generalmente requiere un primer contacto entre el cliente y el banco que puede ser personal o través del propio sitio o página web, y generalmente involucra la formalización de un contrato o convenio que regula el uso del servicio. El banco proporciona al cliente una clave de acceso personal, de índole confidencial, que permite su identificación en el sistema y que deberá ser utilizada cada vez que el mismo desee tener acceso a sus cuentas o realizar transacciones a través del servicio. Para tener acceso al servicio el cliente debe visitar el sitio o página web del banco en Internet. Esta contiene información de los principales productos y servicios de la entidad, y un menú de opciones a través de vínculos, que son secciones de texto o imagen, que al ser pulsados transfieren al usuario a nuevas áreas dentro del sitio. El cliente entonces pulsa el vínculo que identifica el servicio de banca en línea, y en este momento el sistema requiere el ingreso de su clave personal. Una vez ingresada, el cliente es transferido al área de transacciones, en formato de sitio seguro, es decir donde la información será codificada durante su transmisión para evitar el acceso de terceros. Es aquí donde el usuario puede realizar las consultas a sus cuentas o ejecutar cualquiera de las transacciones antes descritas. 4. Ventajas y desventajas de la banca por Internet: Internet es un medio de comunicación de alta tecnología que cada vez tiene más usos prácticos. La red de Internet ofrece beneficios a las empresas comerciales y de servicios que buscan conseguir clientes y satisfacer a los que ya tienen, y esto representa al mismo tiempo ventajas reales para sus usuarios, pues le permite realizar actividades, propias de la vida diaria, con un ahorro significativo de tiempo y recursos. Entre las ventajas del servicio de la banca por Internet, se destacan la comodidad, el cliente tiene ahora acceso desde su computador a los servicios que ofrece su banco las 24 horas del día, sin verse sujeto a horarios, que generalmente no se ajustan a los particulares; y la rapidez, pues puede realizar en pocos minutos sus transacciones, sin necesidad de formar filas o esperar por turno. Otra ventaja es la versatilidad y la capacidad de personalización del servicio, el cliente posee ahora en su computador, su propia sucursal bancaria, que le permite acceder u obtener información de los servicios que más se ajusten a sus necesidades. Esto representa una mejora en la interactividad del cliente y el banco, que al mismo tiempo genera información valiosa para el diseño y desarrollo de nuevas estrategias, productos y servicios acordes al perfil de cada cliente. El uso del medio electrónico también amplia la accesibilidad y la cobertura de los servicios del banco, pues rompe con las barreras geográficas. El cliente puede ponerse en contacto con su banco o tener acceso a sus cuentas, desde localidades donde el mismo no cuente con oficinas físicas e incluso cuando se encuentre en el extranjero. Cabe mencionar que las ventajas del servicio no sólo alcanzan a los particulares, sino también a las empresas que hacen uso del mismo, pues evita el desplazamiento de personal para realizar algunas operaciones bancarias habituales, además que permite una mejor gestión del control de las finanzas de la compañía. Por el contrario, el aspecto de la seguridad de las operaciones en línea y la privacidad de los datos personales, la falta de velocidad de las conexiones a la red y el trato impersonal son las principales desventajas. La seguridad en la red es un problema al que se enfrenta, no sólo la banca en línea, sino todo el conjunto de empresas que promueven el comercio electrónico. Este aspecto se ha convertido en uno de los mayores impedimentos para que un elevado número de usuarios de la banca se decida a utilizar el servicio por Internet. Esto a pesar de la eficiencia que han demostrado los actuales sistemas de encriptación de los datos que viajan por la red, esto se refiere a las técnicas para convertir los datos a una forma ilegible excepto para las personas autorizadas a su acceso.Las instituciones financieras esperan que dicha preocupación vaya pasando a medida que su utilización se refuerce en el mercado, como ha sucedido en el caso de los inicios de tecnologías anteriores, como los usuarios de tarjetas de débito y crédito y la inseguridad que les creaba disponer de efectivo en los cajeros automáticos, que la necesidad creada ha logrado hacer olvidar. La solución para los problemas con las conexiones lentas puede ser resuelta con la llegada del Internet de banda ancha y con la expansión de las tecnologías inalámbricas, especialmente en el caso de América Latina. En cuanto a la atención al consumidor, los bancos han podido observar que igual que en su gestión de negocios tradicional, el desarrollo y la adaptación de las tecnologías para ofrecer soluciones inmediatas a sus clientes a través de Internet, teniendo siempre como meta principal la satisfacción del cliente representa la clave del éxito de este servicio. Este aspecto se analiza con mayor profundidad en el siguiente capítulo. CAPITULO II GESTION DE ATENCIÓN AL CLIENTE BANCARIO POR INTERNET Aún antes de que en Internet hiciera explosión la bolsa de valores y embriagara a los inversionistas de riesgo, la banca ya entendía y practicaba los principios básicos que sustentan la vida de este nuevo orden virtual, por lo que no es de extrañar que sean ellos quienes al final saquen el mayor provecho al Internet como herramienta para ser aún más eficientes a la hora de atender las necesidades del cliente. En esencia la banca, por ser un negocio que ofrece una mezcla de productos tangibles e intangibles, entiende muy bien cómo deben equilibrarse lo virtual y lo real para ganar dinero. Un principio que está siendo redescubierto por las empresas punto com del mundo y que en parte explica el porqué de la caída de muchas de estas. Pese a que la tecnología ha cambiado las reglas del juego, el cliente no cambia de lugar y continúa siendo el centro de atención. El lema de que el cliente es el rey parece ponerse de moda hoy más que nunca. Y es en este punto donde con entera seguridad estará el elemento diferenciador entre cada banco. Lo que va hacer que una persona o una empresa busque en un futuro a un banco no va a ser la cantidad de servicios en línea que ofrezca sino la capacidad que tenga para responder a las necesidades que tenga. Si el sector bancario logra entender y transformar las necesidades de un cliente en soluciones reales y puede plasmarlas en la red, bien pudiera asegurarse una buena posición tanto en mundo físico como en el virtual. En este sentido la banca no duda en aprovechar la tendencia y ofrecer el mayor valor agregado a sus clientes a través de la banca electrónica. Uno de los nichos fuertes de mercado será la banca de consumo. Este segmento se presta para ofrecer productos muy novedosos como préstamos en línea, venta de seguros y otros servicios adicionales que van desde el pago de servicios públicos como las cuentas del teléfono, electricidad y agua; hasta los préstamos personales y otros gastos recurrentes del cliente. Las alianzas estratégicas en este punto también serán una fuente de oferta para los clientes de banca electrónica, lo cual amplia y hace más atractivo el panorama. La planeación de la estrategia de atención al cliente debe seguir los principios básicos del mercadeo, pero en el caso de la banca por Internet estos adquieren un matiz diferente, especialmente en la definición del perfil del cliente potencial. Los clientes actuales comprenden el primer grupo, lo que hace necesaria una campaña de promoción adecuada que produzca suficiente interés para motivarlos a usar el servicio, pero más importante aún son los nuevos clientes que se deseen captar. Se debe considerar que Internet es un canal en el que se debe invertir con la orientación de satisfacer las necesidades de un nuevo tipo de cliente. Clientes más exigentes y menos leales, con acceso a mayor información y que buscan mejores condiciones y mayores beneficios. Para este grupo la innovación y una estrategia de atención cada vez más personalizada, son las únicas herramientas con las que cuentan los bancos para sobrevivir a la competencia. A. Factores de impacto en la atención al cliente por medios electrónicos : 1. Confianza: La confianza es un elemento básico en la relación del banco y su cliente, es la esencia de ésta, tomando en cuenta que el cliente le esta confiando al banco una de sus posesiones más preciadas: su dinero. Esta afirmación adquiere mayor valor en el caso de la banca por Internet, dado que los servicios financieros en línea dependen aún más de la confianza de los usuarios. Ya no solo se trata de la credibilidad de las propias entidades y sus productos, sino las estrategias de comunicación que la entidad utilice para justificar al cliente su decisión de salir a Internet, a prestar sus servicios a través de una red tan pública como popular. Un lugar donde todo el mundo puede acceder: los que tienen las mejores intenciones, pero también los que tienen las peores. El éxito de cada banco dependerá de su estrategia particular; la publicidad y el valor de la marca son muy importantes, pero en un mercado con bancos compitiendo con productos similares, donde el cliente tiene acceso rápido, barato y fácil a cada uno de ellos, la confianza que imprima cada marca es uno de los elementos más importantes en el proceso de elección del cliente. Lo anterior ha obligado a las instituciones financieras a realizar importantes inversiones para garantizar otro factor de impacto en esta nueva relación virtual: la seguridad. 2. Seguridad: Las medidas generales de seguridad que un banco en Internet adopta son un aspecto en el que no se deben escatimar esfuerzos, ni recursos, dada la especial naturaleza del negocio. Es un factor fundamental si se quiere cimentar una relación de confianza con los clientes, seriamente preocupados por su intimidad y la seguridad de su dinero. Los actuales sistemas de seguridad en Internet se basan en cuatro aspectos básicos: a. Autenticación: tener certeza de quien esta al otro lado del computador. b. Confidencialidad: solo el receptor podrá leer el mensaje c. Integridad: los datos serán completos y consistentes d. Irrepudiabilidad: las transacciones realizadas en Internet no podrán ser desconocidas por sus autores. Un banco en Internet se presenta a sus clientes a través de la página Web. Esta es la cara y la interfaz a través del cual éstos interactuan con sus activos, utilizando para ello un simple navegador. Como primera medida, la máquina dónde dicha pagina está situada no es la máquina donde están los datos de los usuarios. Es una aplicación especial la que, cuando es necesario, accede a la máquina en la que se encuentran los datos reales de los usuarios. La red a la que pertenece la máquina dónde se halla ubicada la página web del banco, está protegida por lo que se conoce como un muro de fuego (firewall en inglés). Quiere decir esto que hay una barrera ante ella que va a rechazar sistemáticamente todo intento de conexión no controlada, basándose en una política de reglas que se establecen en dicho muro. Es decir, sólo se admitirán determinadas conexiones, de determinadas procedencias. Existe pues un primer nivel de seguridad física que protege los datos almacenados en el banco. Además de esto la propia oficina virtual del banco en la página web cuenta con ciertos elementos en los que se basa su sistema de seguridad, descritos a continuación: a. Las claves Conocidas como clave personal, PIN (del inglés, personal identification number:, número de identificación personal) o clave secreta. Cuando se accede al banco en Internet, se requiere un código de usuario y una contraseña, que se otorgan al contratar el servicio. En muchos casos, como medida adicional de seguridad, al tercer intento consecutivo erróneo el usuario es expulsado y deberá notificarlo a la entidad para la reactivación del servicio. b. El certificado digital Un certificado es un documento electrónico, emitido por una entidad certificadora, que identifica de forma segura al poseedor del mismo, evitando la suplantación de identidad por terceros. Es una herramienta que garantiza la identidad de los participantes en una transacción que requiera altos niveles de seguridad. Mediante éste la entidad demuestra a quien recibe la conexión que se trata realmente de la institución con quien desea conectarse. Esto se conoce con el nombre de autenticación. c. Servidores seguros El servidor del banco es un servidor seguro, esto es, establece una conexión con el cliente de manera que la información circula a través de Internet encriptada, es decir codificada, lo que asegura que sea inteligible sólo para el servidor y el navegador que accede a la página web, entendiéndose ambos mediante un protocolo especial de comunicación. De este modo, ninguna persona externa, que eventualmente estuviera espiando la transmisión de la información, podrá descifrar los datos confidenciales mientras viajan hacia y desde la red del banco. Para que un servidor sea seguro es necesario que tenga un certificado emitido por una autoridad de certificación quien concede dicho certificado después de una exhaustiva comprobación de los datos aportados por la empresa solicitante. El usuario puede saber que esta conectado con un servidor seguro cuando en el navegador aparezca el símbolo correspondiente: un candado cerrado. Se espera que la utilización de estos elementos aumente la confianza en las transacciones vía Internet en general y en las bancarias en particular, si bien no se puede garantizar que ningún sistema sea invulnerable. La mejor estrategia para los bancos en Internet es explicar al consumidor el enorme esfuerzo que se ha realizado para hacer de la red un canal seguro, y los riesgos que inevitablemente existen y existirán, y como minimizarlos. Debido a la infraestructura de este canal es difícil exigir seguridad total, pero lo que un cliente si le puede exigir al banco es sinceridad respecto al tema. 3. Accesibilidad: El surgimiento de los servicios de la banca a distancia, personalizados en sus primeros pasos en banca telefónica, ha traído como consecuencia un cambio del tipo de relación entre el cliente y el banco, tradicionalmente basado en la inevitable presencia física del cliente en la sucursal. Se pueden realizar gestiones desde cualquier parte y no se requieren avanzados conocimientos de informática, pues los sistemas están elaborados en función a la intuición de los usuarios y la familiaridad con los mismos se obtiene en poco tiempo. En los sitios web que ofrecen actualmente los distintos bancos, se puede observar que la tendencia es procurar una mayor participación o interactividad entre el usuario y el banco. Cada vez más, el usuario puede sentirse desde su propia casa o lugar de trabajo como si estuviera en las mismas oficinas de la entidad, lo que le permite visitar su banco con más periodicidad que nunca antes. La banca por Internet también permite al cliente de servicios financieros poder evaluar las distintas ofertas disponibles en el mercado. El poder de decisión está desplazándose hacia los clientes en la medida que la accesibilidad a través de Internet ofrece fundamentalmente tres ventajas. En primer lugar una elección instantánea a más de un proveedor distinto. En segundo lugar, una facilidad de comparar precios de cada una de las entidades financieras, y por último, la supresión de barreras geográficas. B. Calidad de Servicio: La globalización de la actividad económica ha traído una consecuencia inesperada, la cual es la disminución de la lealtad de los clientes, los que enfrentados a una enorme variedad de ofertas de productos y servicios que, a primera vista, no se diferencian entre ellos, se han transformado en un mercado exigente que responde enérgicamente a la calidad del servicio recibido. La banca por Internet no escapa de esta realidad y para enfrentar este problema, las entidades financieras deben descubrir nuevos métodos para atraer y retener clientes, entregándoles una alta calidad de servicio durante sus contactos individuales, proceso que se conoce como de fidelización a través del servicio al cliente. En la banca por Internet la relación del banco con el cliente adquiere nuevos matices, especialmente en el aspecto del contacto con el mismo. La banca a distancia, a través de las nuevas tecnologías, como es el caso de los cajeros automáticos y los servicios de banca por teléfono e Internet, reemplaza el contacto personal, por lo que se deben observar las condiciones que involucran estos nuevos canales de relación con el cliente. No se trata de emular la atención personal a través de estos canales, sino más bien, hacer el mejor uso de estas herramientas tecnológicas para lograr satisfacer las necesidades del cliente, aún sin contar con su presencia. Es necesario entonces establecer nuevas estrategias en la gestión de atención a los clientes a través estos canales, y estas deben desarrollarse a partir de la nueva gama de posibilidades que ofrecen, que en perspectiva en muchos casos, pueden ser incluso más convenientes para el cliente, que el tradicional contacto personal. 1. Transparencia: Uno de los soportes de la banca electrónica es la transparencia. Internet en general y las empresas en particular, actúan en la red como agregadores de la oferta de las distintas entidades, y proporcionan al cliente una visión de conjunto, por lo tanto, aumentan su capacidad de elección. Pero, además, la red habilita al usuario para conocer exactamente qué contrata y qué va a obtener a cambio. Y lo que es más importante: le permite al usuario comparar entre distintas ofertas, con la posibilidad de determinar rápida y sencillamente cuál es la que más se adecua a sus necesidades. De este modo, se garantiza al usuario insatisfecho la opción de una alternativa mejor. Internet sitúa al usuario en una posición más equilibrada frente a las entidades, y éstas no sólo no han renunciado a este nuevo status sino que lo fomentan, poniendo en manos de sus clientes los medios necesarios para que saquen el máximo partido de su dinero. Esta nueva posición de ventaja del cliente no se observa solamente en la posibilidad de tener mayor información de los productos que ofrecen los distintos bancos, sino en conocer mejor los servicios que su propio banco le puede brindar. Muchas veces al ser atendidos en una sucursal, los clientes sólo reciben información del producto o servicio por el que originalmente establecieron contacto. A través de Internet el cliente tiene acceso a todos los productos en conjunto, con mayor libertad a obtener información o utilizar los que realmente le interesen, o los que satisfagan de mejor manera sus necesidades. 2. Relación con el cliente en el canal de distribución: En la banca electrónica la relación con el cliente sufre cambios trascendentales. Si en las sucursales tradicionales, lugares físicos de encuentro, de relación y de servicio; hay todo un lenguaje ambiental que es portador de la identidad distintiva de la empresa, en Internet, lugar virtual de encuentro, de relación personalizada, de servicio a medida y de información, se ha generado un nuevo lenguaje comunicacional con el usuario, que ya no tiene relación alguna con la exposición del individuo a los medios publicitarios, ni con el cara a cara en la relación interpersonal con el empleado bancario. El nuevo lenguaje de Internet se fundamenta en la interactividad, y en una relación a distancia, interacción donde el cliente toma la iniciativa. Esta situación requiere una estructura comunicacional, cuya lógica está basada en la propia intuición del usuario. Esta estructura favorecedora de interactividad, sustenta un lenguaje comunicacional cuya regla de oro es la rapidez, la claridad y la sencillez de operación. El punto de contacto con el cliente en la banca por Internet es la página web. Escenario de esta nueva estructura comunicacional, la cual se basa en los contenidos de la propia página. Por esto, su diseño representa un factor de suma importancia para el logro de los objetivos de interacción con el cliente. El diseño del web es la base del éxito de la interacción con el cliente en el canal de distribución y debe desarrollarse basándose en tres dimensiones: a. Qué es lo que el cliente ve. b. Qué es lo que el cliente experimenta o percibe. c. Cómo se mueve el cliente a través del sitio web. En el centro de estas 3 dimensiones se encuentra el diseño del sitio. Respecto a la primera es muy importante el aspecto general que muestra la página, debemos diferenciar aquí, las páginas que se esfuerzan más en tener un sobresaliente aspecto gráfico, lo que no quiere decir que estén muy cargadas y las que, por el contrario, se centran fundamentalmente en contenidos por lo que no necesitan prestar demasiada atención a este aspecto, sino más bien a tener un contenido interesante que haga a la gente permanecer leyendo la página. Hacer pruebas con público objetivo, así como intentar resultar familiar con las páginas más visitadas, sin llegar a copiar su esquema, son trucos efectivos para ganar más adeptos. La segunda dimensión es más complicada, y aquí es más difícil acertar plenamente. Por ejemplo, el uso de colores se convierte en algo controvertido aquí. Algo tan simple como los colores pueden venir con connotaciones para el visitante, el color rojo es molesto a la vista después de mirarlo un rato, pero además puede ser asociado con la imagen de ALTO, la señal de tráfico. Lo difícil de jugar con esta dimensión es que un mismo diseño puede tener distinta lectura para distinta gente. También la página ha de ser sobre todo sencilla. Y transmitir esa idea de sencillez, sin cosas complicadas que opaquen o confundan los servicios que se ofrezcan. Se trata de estudiar la funcionalidad del sitio. Cómo se desenvuelve la gente. Una buena barra de navegación, que le indique al visitante donde se halla, y que otras áreas le quedan por ver, o un mapa del sitio, que debería estar siempre visible en donde se desplace el visitante. La interacción ofrece una gran ventaja competitiva, que es el poder segmentar a los usuarios de una manera casi óptima, de donde emana una de las principales herramientas de atención al cliente en este canal de distribución: la personalización de los servicios. 3. Personalización de servicios: El futuro de esta nueva forma de hacer banca debe orientarse a proporcionar información automatizada y personalizada que ayude a los clientes en la toma de decisiones. Lo anterior viene en función de que los bancos exploten el conocimiento que tienen sobre sus clientes, aprovechado la información que tienen sobre los balances y los tipos de transacciones que llevan acabo los mismos, analizándola para así ofrecerles servicios más personalizados y no segmentados. La automatización y personalización consisten en que la institución financiera al contar con un análisis del comportamiento del cliente le proporcione servicios únicos. Por ejemplo, notificar al cliente, por los diferentes canales de acceso, eventos importantes y avisos sobre sus operaciones, como que el saldo de su tarjeta de crédito es bajo, no tiene fondos su cuenta de cheques, se venció su póliza de seguro, entre otros. Por otro lado, las entidades deben aprovechar la versatilidad del sistema, el cual permite enviar mensajes proactivos para ofrecer y ampliar la gama de servicios vigentes. Lo anterior resume una inmejorable característica de la banca por Internet, es un medio personalizable: permite que el cliente defina y acceda a las funciones que desea; además de flexible, en la medida que permite desarrollar y ampliar su funcionalidad sin grandes esfuerzos. La personalización es uno de los principales activos de este canal de distribución y la misma se logra utilizando herramientas no disponibles a través de los servicios tradicionales, entre las cuales destacan las siguientes . a. Mensajes Proactivos Activos: El usuario recibe del Banco mensajes con información especialmente dirigida a él, con avisos sobre las actividades pendientes sobre sus productos, mensajes de productos nuevos que dependiendo de su perfil son los más convenientes para él, resultados de sus operaciones realizadas, etc. Además, los mensajes no sólo entregan información sino que se convierten en el enlace hacia la operación a la que se refieren. Por ejemplo, un mensaje puede indicar a un cliente que se ha procesado la información del estado de cuenta de su tarjeta de crédito, y que se encuentra disponible el listado completo de operaciones sobre esa tarjeta. b. Menús Personalizados: Existen cuatro niveles de personalización de los menús : 1. Servicio adaptado al Cliente: Los menús son generados por la aplicación para cada usuario, dependiendo de los productos que tiene adquiridos y de los servicios que el Banco ofrece para esos productos, con lo que cada usuario ve sólo las operaciones que puede realizar en un menú hecho para él. 2. Servicio flexible al usuario: El usuario puede recibir un subconjunto de todas las opciones disponibles dependiendo de las autorizaciones que se le definan para una determinada cuenta. Esta opción de personalización es útil para los clientes empresa donde una misma cuenta de la empresa es administrada por varias personas. Cada usuario recibirá un menú diferente sobre una misma cuenta dependiendo de las operaciones a que se le haya concedido autorización. 3. Operaciones Personalizadas: Cada usuario puede confeccionar su menú de operaciones, seleccionando de todas las operaciones que el usuario tenga disponibles, las que desee incluir en su menú personal; de tal manera que en un solo paso puede acceder a las operaciones que frecuentemente utiliza, sin dejar de tener acceso a la totalidad de sus operaciones disponibles. 4. Operaciones Frecuentes: El usuario puede crear opciones de menú que ejecutarán todos los pasos que ha seguido para completar una operación. A través del sistema se graban los pasos y los datos utilizados en una operación los que se pueden reproducir nuevamente sin realizar nuevamente la secuencia completa. Por ejemplo, para el pago mínimo de una tarjeta de crédito es necesario seleccionar la cuenta de cargo, luego la tarjeta a pagar, posteriormente seleccionar pago mínimo y por último confirmar la transacción, si esto se almacena como una operación frecuente, aparecerá una nueva opción en el menú que al seleccionarla pedirá la confirmación de la transacción de pago con la cuenta de cargo, la tarjeta a pagar y el monto del pago mínimo correspondientes, todo en un solo paso. Sin duda, a través de la personalización se refuerza la interacción entre el banco y el cliente, dentro de márgenes no alcanzados incluso a través de la atención personal. Las anteriores son solo algunas de las herramientas vigentes en las actuales aplicaciones de banca por Internet y su perfeccionamiento, orientado a la total satisfacción del cliente sigue siendo una de las tareas de las entidades financieras que hacen uso de las nuevas tecnologías. C. Adaptación del modelo tradicional de atención al cliente al medio electrónico: 1. Componentes de la plataforma de atención al cliente: Las expectativas de los clientes han cambiado drásticamente. El cliente reclama un servicio e interacción más rápido y personalizado, un mayor y más fácil acceso a información, mejores precios y más consideración a sus necesidades específicas. Nunca han estado más altos los estándares de atención al cliente ni han estado tantas otras empresas rivales dispuestos a satisfacerlos. Nunca ha lucido más inadecuado y simplista aquello de "mantener contacto visual, sonreír y dirigirse al cliente por su nombre". El poder está hace rato en manos de los clientes, que esperan ser atendidos a cualquier hora y día, sea cual sea su forma de comunicación. Para atender esas expectativas, los bancos están recurriendo a plataformas de atención al cliente, que integran todos esos medios de comunicación con una tecnología informática de primera línea, una base de datos actualizada constantemente por los responsables de ventas, operaciones y distribución, crédito y finanzas, mercadeo y servicio al cliente y un esfuerzo constante de adiestramiento y formación por parte de recursos humanos. Tradicionalmente los bancos mantienen numerosos puntos de contacto con sus clientes, dependiendo de las necesidades de éstos. Distintos departamentos verifican el crédito, documentan las cobranzas, programan el servicio, ofrecen respaldo técnico, entre otros. Las nuevas tendencias exigen sin embargo sistemas centralizados, que consoliden en un solo punto todas las funciones, áreas geográficas, y canales de comunicación. Esto refuerza la importancia de Internet como canal de distribución de los servicios financieros, y hace de la banca por Internet una prometedora herramienta de atención al cliente. El escenario en que esto ocurre luce típicamente así: a iniciativa del cliente se produce un contacto virtual con el banco. El banco ya posee un perfil completo de su cliente. Por ser de interés para el área de ventas, en él aparece el historial personal o corporativo del cliente y sus preferencias. Con este formidable arsenal de información instantánea la empresa proyecta un compromiso de personalización que halaga al cliente y lo predispone a sentirse satisfecho. El encuentro, diseñado para resolver las expectativas del cliente (información, solución de problemas), también beneficia a la empresa (ventas adicionales, identificación de patrones de consumo y futuras necesidades, pagos más oportunos, uso más frecuente de los sistemas automatizados) y fortifica el alcance y profundidad de la relación. En una forma u otra, lo importante es demostrar a los clientes que cada vez que hacen contacto con la organización, la empresa los conoce, entiende sus necesidades y ofrece una solución personalizada que va más allá de la necesidad que originó la transacción: el cliente se conecta para verificar su balance y se le informa de una mejor forma de maximizar el retorno de sus depósitos, o para verificar su último pago y recibe una oferta limitada a clientes especiales. El conocimiento profundo del cliente es lo que permite ofrecer alternativas y posibilidades altamente enfocadas y valiosas, que el cliente percibe como una valiosa y personalizada extensión del servicio que ofrece la empresa. El éxito de una plataforma de atención al cliente mediante medios electrónicos, depende según se desglosa en el escenario presentado anteriormente, de una inteligente implantación de ciertas etapas o componentes : a. Centralización de toda la información sobre todos los clientes desde las perspectivas de ventas, operaciones y distribución, crédito y finanzas, mercadeo y servicio al cliente b. Definición de una metodología que cuantifique el valor presente y futuro del cliente, para decidir racionalmente la prioridad y alcance de las interacciones c. Desarrollo de estrategias e inversiones que permitan interactuar con los clientes en todas las dimensiones (página web, correo electrónico, conferencias de texto y voz, telefonía IP) d. Desarrollo de metodologías para actualizar y complementar la información y el perfil descriptivo del cliente en cada encuentro. e. Implantación de sistemas de respuesta inmediata y seguimiento informado y prioritario a las peticiones de los clientes. f. Captura constante y consistente de preferencias y percepciones de los clientes, lo importante y lo secundario, imagen, valor, lealtad. g. Retroalimentación inmediata de esas percepciones a todos los rincones de la empresa que afectan la atención al cliente, e incorporación de esas percepciones en la valoración del desempeño y compensación de todos en la empresa. Estos dos últimos puntos son de especial importancia, ya que la misma tecnología que ha hecho posible la atención al cliente también ha facilitado su deserción. Cualquiera puede cambiar de banco sin necesidad de visitar sucursales por toda la ciudad, abrir una cuenta, sin estar presente físicamente y obtener una tarjeta de crédito sin llenar a mano un formulario. Hoy en día, retener clientes significa considerar sus percepciones y resolverles sus problemas rápidamente, en una sola interacción coordinada con todos los departamentos pertinentes de la empresa, con un sistema, humano y automatizado, que opera claramente y sin confusiones, que no les hace perder el tiempo repitiendo información a múltiples personajes impotentes dentro de la empresa. El banco tiene que aceptar comunicarse con el cliente por los canales que éste prefiera, a la hora y día que prefiera. Sea cual fuese esa preferencia, se debe tener acceso a una multiplicidad de información que permita dar paso a una solución racional, rápida y definitiva del tema, al mismo tiempo que se utiliza la interacción para vender, actualizar la base de datos y amarrar más fuerte que nunca al cliente. Una vez concluida la interacción, el sistema tiene que diseminar información sobre la transacción tan pronto como el cliente oprima la tecla que marca su aceptación. Transmisión inmediata tanto a la tarjeta de crédito donde se ha cargado la transacción, como al técnico de mercadeo que estudia las preferencias de los clientes y al analista que observa los niveles de satisfacción y requisitos del cliente. El gran reto a que se enfrentan los bancos que tratan de implantar estas plataformas es evitar que el servicio real desaparezca y se convierta en servicio virtual. El uso incorrecto de la tecnología en las relaciones con los clientes sin duda puede resultar en un descenso de los índices de satisfacción del cliente en todos los sectores. La falta de visión puede conducir a algunas entidades financieras a dar prioridad al volumen, velocidad y capacidad en su relación con los clientes. Nada más lejos de lo que se debe buscar al desarrollar sus servicios de banca por Internet. Un buen servicio debe contar con poderosos programas y ágiles servidores electrónicos, pero tiene que incluir, por necesidad, una inversión en empleados adiestrados, motivados e incentivados que sepan utilizar, cada vez mejor, las difíciles e impredecibles artes de las relaciones humanas. D. Herramientas de atención al cliente: La figura tradicional del ejecutivo de oficina bancaria, que conocía la situación financiera, e incluso personal, de sus clientes tiende a desaparecer con la generalización de la banca electrónica. Ahora el cliente bancario se relaciona con su banco a través de un teclado y una pantalla y eso va acompañado de la sensación de frialdad e impersonalidad que transmite la red. Una correcta gestión de la atención al cliente puede hacer que el usuario sienta que hay alguien al otro lado. Por eso las guías generales de excelencia en la atención y servicio al cliente siguen vigentes. Además una correcta atención al cliente en línea, personalizada y de calidad, ofrece la oportunidad de marcar diferencias con la competencia, crear ventajas competitivas, establecer barreras de salida a los clientes y en definitiva, posicionarse como líder. La innovación es tema de todos los días en Internet, por lo que no es suficiente que la entidad bancaria se conforme con utilizar los canales de contacto ya tradicionales en la red, como el correo electrónico. Aunque el mismo no pierde su vigencia, las empresas de tecnología siguen desarrollando nuevas aplicaciones que permiten una interacción con los clientes más efectiva y con alcance de retroalimentación cada vez más inmediato. 1. Herramientas de información y promoción: Son aplicaciones incorporadas al contenido del sitio, que permiten al usuario obtener información sobre productos o servicios ofrecidos por el banco. a. FAQ: Las FAQ's (Frequently Asked Questions) o preguntas más frecuentes, son una de las herramientas de comunicación más prácticas y efectivas, y de amplio uso en los sitios de Internet. Las mismas ofrecen respuestas y soluciones a las preguntas más usuales o corrientes que realizan los clientes a las oficinas de información o de atención al cliente de la empresa. Son preguntas que oyen a diario y que se responden instintiva y constantemente. Preguntas del tipo: ¿cuáles son los requisitos para obtener un producto?, ¿qué costo tiene este o aquel producto o servicio?. Es necesario tener en cuenta que a más preguntas respondidas, mayor será la efectividad de la utilización de este servicio. Las FAQ's deben ser actualizadas continuamente. Hay que ir añadiendo nuevas respuestas a las preguntas que se vayan generando. Hay que prever la posibilidad de que se puedan hacer consultas mediante formulario o correo electrónico, si el usuario que consulta las FAQ's no obtuviera la respuesta a sus dudas. Debe darse la oportunidad de contactar a la empresa, ofreciendo en el menor tiempo posible una respuesta concreta y práctica a las consultas. Es importante resaltar la importancia de la brevedad, ya que uno de los secretos en la fidelización de audiencia en Internet, es el de atender con rapidez y efectividad a quien solicite ayuda o información. Es muy frustrante pedir información por correo electrónico y no recibir respuesta alguna, pero también es de lo más sencillo acudir rápidamente a otro sitio donde se atenderán las consultas como es debido. b. Banners: El banner o valla virtual, es el equivalente tecnológico de las vallas exteriores que se observan al lado de las vías y que se conocen como publicidad exterior. Este mismo concepto se maneja en Internet. Los banners, son vallas dinámicas e impactantes, que transmiten mensajes invitando, promocionado, ofreciendo un descuento o simplemente dando una información relacionada con un producto o servicio. Entre los beneficios de los banners se destaca el hecho de responder al impulso de una persona que se interesa en el contenido del banner y al pulsar sobre el aviso, se conecta directamente al sitio (páginas) en la web donde podrá ampliar la información de la valla virtual. Esta resulta ser la herramienta ideal para la divulgación de promociones de los bancos basadas en alianzas estratégicas, como el caso de descuentos en viajes, si el cliente utiliza su tarjeta de crédito para el pago de determinados servicios, descuentos en la contratación de pólizas de seguros como garantía de ciertos trámites en el banco, entre otras. c. Simuladores: Si el cliente desea saber cuánto pagará aproximadamente de letra en su hipoteca a 15 años, o la mensualidad de un crédito personal que necesita para su nuevo auto y el costo de la prima del seguro, las simulaciones son una excelente herramienta para este fin. En cuestión de segundos introduciendo unos cuantos datos, y pulsando el botón de envío correspondiente se puede obtener la información solicitada. Existen simuladores sobre una amplia gama de productos, como créditos personales, créditos hipotecarios, primas de seguros o fondos de inversión. Estos son muy útiles ya que pueden proporcionar una idea bastante aproximada a la realidad ya que, al estar en la red, están permanentemente actualizados. 2. Conferencias de texto y video (Chat): Otro tipo de aplicaciones posibles a través de Internet, son ya una realidad en este ámbito. Es el caso del chat o conversación en tiempo real y la videoconferencia. Ambas fácilmente utilizables con sencillos programas y pocas exigencias de material, apenas un micrófono y una webcam (cámara para computadora personal), pero de gran utilidad para la empresa, al superar y ampliar cualitativamente las capacidades comunicativas de otros canales de comunicación. El chat, término del inglés que significa "conversar", permite desarrollar una estrategia interactiva para permitir el intercambio de información, en tiempo real, de los clientes con un agente bancario acerca de un tópico en particular. La comunicación suele hacerse de forma escrita, aunque en el caso de la videoconferencia, se incluye el audio y el video, lo que contribuye enormemente a la personalización del servicio. 3. Correo electrónico (e-mail): Entre las nuevas herramientas de gestión de atención al cliente, el correo electrónico reúne una serie de características que lo convierten en una de las más potentes para la relación con el cliente . a. Bajo Costo: Reduce el coste de adquisición por cliente y los costos de mercadeo, ya de por sí muy elevados en el caso del sector financiero. b. Rapidez en la comunicación: La recepción es prácticamente instantánea, en comparación otros medios, como el correo tradicional. c. Popularidad: Es un servicio muy conocido por el público, y de hecho se ha convertido en uno de los principales motivo de acceso a Internet. d. Interactividad: Permite establecer una relación de pregunta-respuesta con el cliente. e. Asíncrono: Da la oportunidad al cliente de reflexionar sobre el contenido de la comunicación, algo que no ocurre por ejemplo en la venta por teléfono. f. Personalizable: Quizás lo más importante, pudiendo llegar a alcanzar la ansiada comunicación uno a uno. 4. Telefonía IP: Es un servicio de comunicaciones por voz entre el ordenador del usuario y el teléfono del agente bancario. Los servicios de chat de voz y Telefonía IP son complementarios, por lo que no pueden ser utilizados simultáneamente. La operativa del servicio consiste en que mientras el usuario navega por la página web del banco, y en la misma se ha ubicado un icono de lanzador de llamada por telefonía IP, en el momento que desee realizar una consulta y quiera ser atendido de una forma personalizada, pulsa el icono y automáticamente se instala la aplicación de comunicaciones que informa al servidor de que existe una consulta de un usuario y que desea ser atendido en línea. El servidor verifica la disponibilidad de agentes, asignándole uno. En ese momento, el agente recibe la solicitud de llamada del usuario directamente del computador del usuario a su línea telefónica. Esta herramienta es muy versátil, ya que permite la interacción con infraestructuras de atención al cliente ya existentes, por ejemplo en el que caso de que el banco desee redireccionar las llamadas de consulta en línea a un call center o un centro de servicio al cliente. La orientación al servicio al cliente que deben perseguir los bancos a través de sus servicios electrónicos supone una combinación de las herramientas antes descritas, y las nuevas a desarrollarse, las cuales deben estar disponibles a disposición del cliente para que el mismo elija la de su preferencia. Esta estrategia multicanales debe resultar en una comunicación más efectiva, y por consiguiente lograr el efecto de personalización deseado. CONCLUSIONES En el presente trabajo se presentan dos conceptos de banca por Internet, que comprenden los bancos que solo existen y ofrecen sus servicios en Internet, sin contar con oficinas físicas de atención; y los bancos cuyas oficinas existen físicamente y que además cuentan con un canal de distribución de servicios a través de Internet. La banca por Internet se puede definir como el conjunto de herramientas tecnológicas que ofrecen los bancos para que sus clientes realicen operaciones por medio de su conexión a Internet. Este servicio tiene una amplia gama de usos, ya que permite realizar operaciones tales como aperturas de cuentas, consultas de saldos y movimiento de transacciones, transferencia de fondos, pagos por transferencia electrónica, entre otros. Las principales ventajas que obtiene el cliente del uso de este servicio son la comodidad de tener acceso a su banco las 24 horas del día, la versatilidad, ya que un solo canal permite ofrecer múltiples servicios; y la accesibilidad, ya que su propia infraestructura rompe con las barreras geográficas, permitiendo al cliente tener contacto con su banco, sin importar donde se encuentre. Así mismo como contraparte, se observan las desventajas del mismo, como el tema de la seguridad en la red de Internet, los problemas de la velocidad de conexión, y especialmente la dificultad de la adaptación de la gestión tradicional de atención al cliente al medio electrónico. La utilización de este tipo de tecnología como canal de distribución de servicios tiene un impacto en la atención al cliente; se observa que el hecho de que el cliente sea atendido a través del computador puede tener como resultado una sensación de frialdad e impersonalidad. Esto va sumado a otros factores como la confianza, que va más allá de la credibilidad del propio banco y sus productos, involucrando las estrategias de comunicación que utilice el banco para justificar al cliente su decisión de prestar sus servicios a través de un medio tan público; la seguridad que hace necesario el uso de herramientas como claves secretas, seguridad de los servidores y certificados digitales para disminuir la preocupación del usuario de hacer sus transacciones a través de Internet y la accesibilidad que ofrece al cliente mayor facilidad de comparar precios y servicios de los distintos bancos. El resultado de lo anterior es un nuevo perfil de clientes, más exigentes y menos leales, con acceso a mayor información y que buscan mejores condiciones y mayores beneficios, lo que hace necesario una adaptación de los modelos tradicionales de atención al cliente, orientada más que nunca a la calidad de servicio. Esto ha llevado a los bancos al desarrollo de nuevas plataformas de atención al cliente que permitan una interacción más rápida y personalizada, tomando más en consideración sus necesidades específicas, fortificando el alcance y profundidad de la relación, por ejemplo, el cliente que se conecta para verificar su saldo y a la vez se le informa de la manera de obtener mejor rendimiento de sus depósitos, o recibe una oferta limitada a clientes especiales. El éxito de estas plataformas depende de la implantación de sistemas de respuesta inmediata y seguimiento prioritario de las peticiones de los clientes, aprovechando la interacción que ofrece el sistema para capturar constantemente las preferencias y percepciones de cada cliente, evitando que el servicio real desaparezca y se convierta en servicio virtual. La banca por Internet es uno de los mejores ejemplos de cómo el comercio puede aprovechar las nuevas tecnologías, resultando en ventajas tanto para las empresas, como para los clientes a quienes prestan servicios. Sin duda Internet apunta a convertirse en un plazo no muy largo en uno de los principales canales de distribución comercial a nivel mundial. RECOMENDACIONES Finalizado el presente trabajo se debe recomendar a las entidades bancarias tomar en cuenta que la personalización de los servicios de atención al cliente a distancia constituye el único elemento que les permitirá enfrentar la competencia, que se torna incluso más agresiva en un medio tan público como Internet. Las entidades financieras deben poner principal atención al aspecto de satisfacer plenamente a sus clientes en línea, para sobrevivir a a aquellas que solo vean este canal como un medio de economizar costos, aumentar el alcance de sus operaciones y el volumen de sus clientes. Para lograr esto, los bancos deben recordar que los estándares de calidad de servicio no pierden vigencia en este canal, ya el mismo presenta mayores exigencias debido a su particular naturaleza. Se debe evitar repetir los errores cometidos en la adaptación de tecnologías anteriores, precursoras de los servicios de banca a distancia como lo son los cajeros automáticos y la banca por teléfono. La interactividad que permite este servicio entre el cliente y su banco, es un aspecto que no debe ser desaprovechado para lograr cimentar una estrecha relación con su clientela. No se debe olvidar que se esta tratando con un segmento de clientes que entienden que la satisfacción de sus necesidades no esta garantizada por obtener los servicios a través del contacto personal. Por esto los bancos deben hacer uso de todas las herramientas de comunicación que la tecnología ofrece y las nuevas a desarrollarse. No es suficiente suscribirse al uso de correos electrónicos, se debe aprovechar tecnologías como la conferencia de texto (chat) y la telefonía IP, que además de convenientes, ayudan a disipar la impersonalidad propia del servicio. Es necesario que los bancos que tengan presencia en Internet le hagan sentir al usuario que estar conectado a su página de Internet le permite obtener una atención igual o mejor que en cualquier agencia tradicional. Es decir que el banco a través de su página no sólo Programa de auditoría y control interno para el manejo del disponible Para cada empresa los programas de control interno y auditoría pueden variar, pero a continuación se presenta un esquema de como se aplican estos elementos dentro de las organizaciones y la utilidad que prestan para el análisis de gestión y para la toma de decisiones de los altos mandos y la gerencia. PROGRAMA DE CONTROL INTERNO Y AUDITORIA PARA LA EMPRESA Para validar la información que la empresa ha suministrado con respecto al rubro disponible, se fija el programa de auditoria y control interno desarrollando los puntos que se describen a continuación: 1. Revisar y evaluar la solidez y/o debilidades del sistema de Control Interno y con base en dicha evaluación: Realizar las pruebas de cumplimiento y determinar la extensión y oportunidad de los procedimientos de auditoria aplicables de acuerdo a las circunstancias. Preparar un memorando o informe con el resultado del trabajo, las conclusiones alcanzadas y los comentarios acerca de la solidez y/o debilidades del control interno, que requieren tomar una acción inmediata o pueden ser puntos apropiados para la carta de recomendaciones. 2. Planear y realizar las pruebas sustantivas de las cifras que muestran los estados financieros y que sean necesarias de acuerdo con las circunstancias. DESCRIPCIÓN: El disponible es definido como el grupo que comprende las cuentas que registran los recursos de liquidez inmediata, total o parcial, con que cuenta el ente económico y puede utilizar para fines generales o específicos, dentro de los cuales podemos mencionar la caja, los depósitos en bancos y otras entidades financieras. Manejo del Disponible. * Determinar claramente las funciones, responsabilidades y obligaciones del personal que tienen a su cargo la custodia del efectivo y la autorización de pagos previos * En búsqueda de mayor seguridad al manejo de efectivo en caja se aconseja determinar una suma máxima para pagos individuales * Controlar quien y como se realizan los pagos hechos por la caja. * Realizar contratos respaldados con pólizas de garantía para el resguardo de efectivo. PRUEBAS DE CUMPLIMIENTO: Estas buscan obtener evidencia sobre los procedimientos de control interno, en los que el auditor encontrara confianza sobre el sistema para determinar si están siendo aplicados en la forma establecida. El auditor buscará asegurarse de la existencia del control, de la efectividad con la que se desempeña dicho control y de determinar si los controles han sido aplicados continuamente durante todo el periodo. Tipo de Transacción: Verificar la entrada del efectivo: A. El objetivo es determinar si los controles establecidos operan según lo planeado y observar la existencia y empleo responsable de equipos utilizados en el proceso de recibo de efectivo. B. Observación de las labores realizadas por los encargados tanto de caja general y las cajas menores, para determinar si cumple con los procedimientos de recibo de efectivo y que su manejo sea acorde con el manejo de políticas de la empresa preestablecidas con anterioridad. C. Realización de entrevistas con el personal de la Compañía para determinar si concuerdan los procedimientos por ellos descritos en cuanto al efectivo con los determinados en los manuales de funciones y planes de control interno. D. Repetición de los procedimientos de control interno con el fin de determinar si el proceso de manejo de efectivo paso por los controles respectivos que permitan total veracidad y responsabilidad del encargado de manejar las cajas general y menor. Confirmar el porte de carnés para los visitantes con el fin de evitar confusiones al interior de la organización. Observar que realmente haya separación de funciones entre quien autoriza el pago de una cuenta y el cajero. Examinar la existencia de documentos que soporten los arqueos diarios de efectivo como un medio de control de las entradas y salidas de este, determinando cumplimiento de normas preestablecidas para su manejo. Observar los requisitos de ingresos de personal a las dependencias de tesorería para determinar si se necesitan controles adicionales para dar mayor seguridad al manejo de caja general, o el acceso directo a las oficinas de las personas que manejan cajas menores. Verificación de la elaboración de ajustes a las cuentas de bancos cuando se han recibido las respectivas conciliaciones controlando de esta manera los saldos de las diferentes cuentas. Verificar la existencia y aplicación de una política de manejo de disponible. Determinar la eficiencia de la política de disponible de la compañía. Verificar que los soportes de las cuentas registradas como disponible, se encuentren en orden y de acuerdo a las disposiciones legales. Observar si los abonos en cuenta de los disponible se registran adecuadamente. Revisar que exista un completo análisis del manejo de disponible para identificar fallas y aplicar las correcciones necesarias Revisar si la información acerca de los disponible de la compañía, debidamente actualizada se hace llegar oportunamente a la administración y a los encargados dentro de la compañía. Verificar la existencia de un manual de funciones del personal encargado de las cuentas de disponible. Al igual que el conocimiento y cumplimiento de este por parte de los empleados. Se debe mantener en un lugar seguro, preferiblemente por medios mecánicos, como cajas de seguridad, documentos importantes como talonarios de cheques, títulos valores, tarjetas con las firmas autorizadas para expedir cheques, claves de seguridad, etc. PRUEBAS DE SUSTANTIVAS: Tipo de Transacción: Efectivo en Caja y Bancos Objetivos: Determinar la corrección de los saldos. A. Corrección Aritmética Sumar algunas relaciones que presenta la empresa y que pudieran ser incluidas dentro de los papeles de trabajo de Auditoria. Conciliar los auxiliares con los saldos de las cuentas del mayor general. B. Existencia o suceso, derechos y obligaciones y valuación o asignación, Recuento del efectivo en caja: Controlar todo el efectivo e instrumentos negociables poseídos por la empresa hasta que todos los fondos se hayan contado, insistir que el encargado del efectivo este presente durante el arqueo. Obtener un recibo firmado por el encargado del fondo como constancia que le fueron devueltos los fondos al cliente de entera conformidad, Asegurarse que todos los cheques pendientes de depositarse estén librados a la orden del cliente ya sea en forma directa o a través de endoso. Confirmación de los saldos bancarios: Se acostumbra confirmar los saldos en deposito en cuentas bancarias a la fecha del balance general para tal efecto se elabora un modelo de confirmación bancaria, solicitada como parte de las pruebas de saldo en bancos. C. Corrección e Inclusión: Realizar pruebas para cerciorarse que todas las partidas que deban estar incluidas estén y eliminar aquellas partidas que no deben estar incluidas. Al final del año se considera indispensable que exista un corte de las transacciones de entradas y salidas del efectivo si se debe presentar el saldo correcto del efectivo en el balance general y que los estados financieros revelen razonablemente la información financiera y los resultados de la operación. Revisar o elaborar conciliaciones Bancarias: Cotejar los saldos bancarios con las respuestas de confirmaciones bancarias. Verificar la validez de las partidas que componen la conciliación, tal como los depósitos en transito y cheques expedidos por la empresa y aun pendientes de pago por el banco a veces denominados cheques en transito Examinar los estados bancarios en búsqueda de alteraciones o modificaciones de cifras. Cuando el control interno sea deficiente, el auditor podrá personalmente proceder a efectuar la conciliación bancaria. Obtener y utilizar los estados de cuenta bancarios a una fecha posterior al cierre: La empresa deberá solicitar a su banco que le envíen los estados de cuenta, que deberán ser remitidos directamente al auditor. Al recibir el estado de cuenta bancario de fecha posterior al cierre, y los cheques pagados en ese intervalo y los avisos de cargos y créditos, se comparan todos los cheques expedidos en el año anterior con el listado de cheques pendientes de pago, según conste en la conciliación de fin de periodo. También se asegura que los depósitos en transito en la conciliación bancaria de fin de periodo hayan sido acreditados por el banco como depósitos en el estado posterior al cierre, además se examinara el estado de cuenta bancario y demás comprobantes en busca de partidas sospechosas. Rastrear transferencias bancarias: Cuando ocurre una transferencia bancaria, varios días transcurrirán antes de que el cheque sea pagado por el banco sobre el cual se expidió. Por lo tanto, el efectivo depositado según los registros contables estará sobrestimado durante este periodo, dado que el cheque se incluirá dentro del saldo en el cual se deposito y no aparecerá restado del banco sobre el cual se libro. Para obtener evidencia respecto a la validez de las transferencias bancarias o comprobar errores o irregularidades se elabora una cédula de los cheques a una fecha cercana al cierre en la fecha del cierre. Preparar pruebas del Efectivo: Obtener los totales bancarios y en libros del estado de cuenta bancario y de la cuenta de efectivo en bancos, respectivamente. Obtener las partidas motivo de conciliación tanto de las conciliaciones iniciales de los saldos como de las finales de los saldos. Determinar las partidas de conciliación. Realizar revisiones Analíticas: Se deberán comparar los saldos en caja con las expectativas de lo presupuestado y realizar estudios de los informes de variaciones en el presupuesto mensual de efectivo. D. Presentación en los Estados Financieros y Revelación Suficiente. Realizar investigaciones e inspeccionar documentación para las restricciones de efectivo y gravámenes. Considerar la presentación de estados y revelación con los principios de contabilidad generalmente aceptados. BANCA POR INTERNET Una banca electrónica debe basarse en la conexión en tiempo real de sus usuarios con el ordenador central del banco, y poner a disposición de sus clientes, de una forma integrada, una amplia gama de información tanto de sus propias operaciones bancarias, como de los mercados financieros. De esta manera, los factores que distinguirían unas bancas electrónicas de otras, serían: • Conexión a través de internet (acceso por página web). • Trabajar en entorno Windows. • No requerir la instalación de aplicaciones en los ordenadores de la empresa. • Acceso desde cualquier ordenador que disponga de acceso a internet. • Pantalla cómoda, manejable y sencilla (usabilidad). • Posibilidad de multimedia. • ”Corta-pega”, es decir, poder trasladar la información de la consulta a programas de hoja de cálculo o correo. • Amplitud de horario, disponibilidad las 24 horas del día. Personal del servicio de atención al cliente cualificado y con acceso a la banca por internet de la entidad. • Ayuda interactiva (e-mail, teléfono, demos, apartado consultas habituales, etc.) • Personalización de menús (carpeta de favoritos, preferencias). • Alta velocidad de transmisión de información. Carga rápida de pantallas. Transmisión rápida de ficheros. Además de gestionar la información recibida, realizar operaciones bancarias, ordenar los pagos nacionales y extranjeros, efectuar los cobros de su empresa, adquirir y vender valores, tramitar la contratación de activos, y muchos otros. Y que todo pueda hacerse, de una forma sencilla y clara, desde su propio despacho. PRESUPUESTO DE CAJA El presupuesto de caja le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo. El presupuesto de caja o pronostico de caja, permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficits, ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo. Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de caja se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización, todos los inputs y outputs de efectivo y el flujo neto de efectivo se explicarán a continuación sus planteamientos básicos. Normalización: El presupuesto de caja se proyecta para cubrir el período de un año, aunque cualquier período futuro es aceptable. El Pronóstico de ventas El insumo fundamental en cualquier presupuesto de caja es el pronóstico de ventas, este es suministrado por el departamento de comercialización, con base en este pronostico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la producción, así mismo por el monto del financiamiento que se requiera para sostener el nivel del pronostico de producción y ventas. Este pronóstico puede basarse en un análisis de los datos de pronósticos internos como externos. Pronósticos internos: Estos se basan fundamentalmente en una estructuración de los pronósticos de ventas por medio de los canales de distribución de la empresa. Los datos que arroja este análisis dan una idea clara de las expectativas de ventas. Pronósticos externos: Estos están sujetos a la relación que se pueda observar entre las ventas de la empresa y determinados indicadores económicos como el Producto Interno Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan un lineamiento de como se pueden comportar las ventas en un futuro. Los datos que suministra este pronóstico ofrecen la manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en cuenta los factores económicos generales. Entradas de caja: Las entradas de caja incluyen la totalidad de entradas de efectivo en un período de tiempo cualquiera, entre los más usuales se encuentran las ventas al contado, el recaudo de las cuentas por cobrar o a crédito y todas aquellas que en el corto plazo sean susceptibles de representar una entrada de efectivo. EL PRESUPUESTO DE CAJA SUMINISTRA CIFRAS QUE INDICAN EL SALDO FINAL EN CAJA, ESTE PUEDE ANALIZARSE PARA DETERMINAR SI SE ESPERA UN DÉFICIT O UN EXCEDENTE. Desembolsos de efectivo: Los desembolsos de efectivo comprenden todas aquellas erogaciones de efectivo que se presentan por el funcionamiento total de la empresa, en cualquier período de tiempo, entre los más comunes están las compras en efectivo, cancelación de cuentas por pagar, el pago de dividendos, los arrendamientos, los sueldos y los salarios, pago de impuestos, compra de activos fijos, pago de intereses sobre los pasivos, el pago de prestamos y abonos a fondos de amortización y la readquisición o retiro de acciones. El flujo neto de efectivo, caja final y financiamiento: El flujo neto de efectivo de una empresa se encuentra deduciendo de cada mes los desembolsos de las entradas durante el mes. Agregando el saldo inicial en caja al flujo neto de efectivo de la empresa, puede encontrarse el saldo final de caja en cada mes y por último cualquier financiamiento necesario para mantener un saldo mínimo predeterminado de caja debe agregarse al saldo final en caja para hallar un saldo final de caja con financiamiento. Interpretación del Presupuesto de caja: El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que puede analizarse para determinar si se espera un déficit o un excedente de efectivo durante cada período que abarca el pronóstico. El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas. Componentes fundamentales: Pronósticos de ventas Entradas de caja Desembolsos en efectivo Flujo neto de efectivo, caja final y financiamiento. Reducción de la incertidumbre en el Presupuesto de caja Aparte del cuidado necesario en la preparación del pronostico de ventas y todos los componentes del presupuesto de caja, hay dos maneras de reducir la incertidumbre ( Entendida como "la variabilidad de los resultados que realmente puede presentarse") del presupuesto de caja en seguida se muestran estas opciones: El primero consiste en preparar varios presupuestos de caja, uno inicial que se base en pronósticos optimistas, otro en pronósticos probables y otro en pronósticos pesimistas, para así ver el impacto que tendría en la empresa cada uno de los escenarios y hacer las correcciones y los planteamientos más adecuados al presentarse una situación adversa. El segundo es un poco más complicado, es por medio de la simulación por computador, esta se basa en establecer una distribución de probabilidades acerca de los flujos de caja finales en un período de tiempo teniendo así una mayor confiabilidad de las posibles desviaciones y un análisis de riesgo más cercano a la realidad. La preparación de un presupuesto de caja debe hacerse de forma muy cuidadosa ya que por estar tan íntimamente ligado con los datos de pronóstico, son estos los que permitirán tomar las decisiones adecuadas por los administradores financieros. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO La información obtenida de los estados financieros es demasiado importante para las organizaciones, el estado de flujos de efectivo ayuda en la planeación y en la generación de presupuestos, sin dejar a un lado la medición que se puede hacer para cumplir los compromisos adquiridos. El estado de flujos de efectivo está incluido en los estados financieros básicos que deben preparar las empresas para cumplir con la normatividad y reglamentos institucionales de cada país. Este provee información importante para los administradores del negocio y surge como respuesta a la necesidad de determinar la salida de recursos en un momento determinado, como también un análisis proyectivo para sustentar la toma de decisiones en las actividades financieras, operacionales, administrativas y comerciales. Este artículo esta basado en la información contenida en el pronunciamiento número ocho del consejo técnico de la contaduría pública de Colombia, pero es aplicable a otros países ya que esta sujeto a las disposiciones y pronunciamientos emitidos por la junta de normas de contabilidad financiera (FASB). ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO Definición: El estado de flujos de efectivo es el estado financiero básico que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación. Debe determinarse para su implementación el cambio de las diferentes partidas del Balance General que inciden el el efectivo. Objetivo General: El objetivo de este estado es presentar información pertinente y concisa, relativa a los recaudos y desembolsos de efectivo de un ente económico durante un periodo para que los usuarios de los estados financieros tengan elementos adicionales para examinar la capacidad de la entidad para generar flujos futuros de efectivo, para evaluar la capacidad para cumplir con sus obligaciones, determinar el financiamiento interno y externo, analizar los cambios presentados en el efectivo, y establecer las diferencias entre la utilidad neta y los recaudos y desembolsos. A futuro: El análisis del estado de flujos de efectivo debe reflejar claramente el entorno económico, la demanda de información, la generación de recursos y la solvencia de los agentes. Para cumplir con el objetivo general, se debe mostrar de manera clara la variación que ha tenido el efectivo durante el periodo frente a las actividades de: Operación: Aquellas que afectan los resultados de la empresa, están relacionadas con la producción y generación de bienes y con la prestación de servicios. Los flujos de efectivo son generalmente consecuencia de las transacciones de efectivo y otros eventos que entran en la determinación de la utilidad neta. Inversión: Incluyen el otorgamiento y cobro de préstamos, la adquisición y venta de inversiones y todas las operaciones consideradas como no operacionales. Financiación: determinados por la obtención de recursos de los propietarios y el reembolso de rendimientos. se consideran todos los cambios en los pasivos y patrimonio diferentes a las partidas operacionales. Los efectos de actividades de inversión y financiación que cambien o modifiquen la situación financiera de la empresa, pero que no afecten los flujos de efectivo durante el periodo deben revelarse en el momento. Adicionalmente se debe presentar una conciliación entre la utilidad neta y el flujo de efectivo. FLUJOS DE EFECTIVO DE OPERACIÓN ENTRADAS: Recaudo de las ventas por bienes o prestación de servicios. Cobro de cuentas por cobrar. Recaudo de intereses y rendimientos de inversiones. Otros cobros no originados con operaciones de inversión o financiación. SALIDAS: Desembolso de efectivo para adquisición de materias primas, insumos y bienes para la producción. Pago de las cuentas de corto plazo. Pago a los acreedores y empleados. Pago de intereses a los prestamistas. Otros pagos no originados con operaciones de inversión o financiación. Para proporcionar una visión de conjunto de los cambios en el efectivo o sus equivalentes, el estado de flujo de efectivo debe mostrar las variaciones en todas las actividades del ente económico. Extractando El estado de flujos de efectivo se refiere a las actividades de: Operación Inversión Financiación. FLUJOS DE EFECTIVO DE INVERSIÓN ENTRADAS: Recaudo por la venta de inversiones, de propiedad, planta y equipo y de otros bienes de uso. Cobros de préstamo de corto plazo o largo plazo, otorgados por la entidad. Otros cobros relacionados con operaciones de inversión o financiación. SALIDAS: Pagos para adquirir inversiones, de propiedad, planta y equipo y de otros bienes de uso. Pagos en el otorgamiento de préstamos de corto y largo plazo. Otros pagos no originados con operaciones de inversión o financiación. FLUJOS DE EFECTIVO DE FINANCIACIÓN ENTRADAS: Efectivo recibido por incrementos de aportes o recolocación de aportes. Prestamos recibidos a corto y largo plazo, diferentes a las transacciones con proveedores y acreedores relacionadas con la operación de la entidad. Otras entradas de efectivo no relacionadas con las actividades de operación e inversión. SALIDAS: Pagos de dividendos o su equivalente, según la naturaleza del ente económico. Reembolso de aportes en efectivo. Readquisición de aportes en efectivo. Pagos de obligaciones de corto y largo plazo diferentes a los originados en actividades de operación. Otros pagos no relacionadas con las actividades de operación e inversión. FORMAS DE PRESENTACIÓN Existen dos formas o métodos para presentar las actividades de operación en el estado de flujos de efectivo: Método directo: En este método las actividades se presentan como si se tratara de un estado de resultados por el sistema de caja. las empresas que utilicen este método deben informar los movimientos relacionados con: Efectivo cobrado a los clientes Efectivo recibido por intereses, dividendos y otros rendimientos sobre inversiones. Otros cobros de operación. Efectivo pagado a los empleados y proveedores. Efectivo pagado por intereses. Pagos por impuestos. Otros pagos de operación. Método indirecto: Bajo este método se prepara una conciliación entre la utilidad neta y el flujo de efectivo neto de las actividades de operación, la cual debe informar por separado de todas las partidas conciliatorias. La utilización de este método, lleva a la utilización de el flujo de efectivo generado por las operaciones normales, se determina tomando como punto de partida la utilidad neta del periodo, valor al cual se adicionan o deducen las partidas incluidas en el estado de resultados que no implican un cobro o un pago de efectivo. Entre las partidas mencionadas se encuentran: Depreciación, amortización y agotamiento. Provisiones para protección de activos. Diferencias por fluctuaciones cambiarias. Utilidades o perdidas en venta de propiedad, planta y equipo, inversiones u otros activos operacionales. Corrección monetaria del periodo de las cuentas del balance. Cambio en rubros operacionales, tales como: aumento o disminuciones en cuentas por cobrar, inventarios, cuentas por pagar, pasivos estimados y provisiones. Cuando se utilice este método la conciliación puede hacerse respecto de la utilidad operacional. DESARROLLO DEL FLUJO DE EFECTIVO DESARROLLO DEL FLUJO DE EFECTIVO 1. Objetivos Entre los objetivos principales del Estado de Flujos de Efectivo tenemos: - Proporcionar información apropiada a la gerencia, para que ésta pueda medir sus políticas de contabilidad y tomar decisiones que ayuden al desenvolvimiento de la empresa. - Facilitar información financiera a los administradores, lo cual le permite mejorar sus políticas de operación y financiamiento. - Proyectar en donde se ha estado gastando el efectivo disponible, que dará como resultado la descapitalización de la empresa. - Mostrar la relación que existe entre la utilidad neta y los cambios en los saldos de efectivo. Estos saldos de efectivo pueden disminuir a pesar de que haya utilidad neta positiva y viceversa. - Reportar los flujos de efectivo pasados para facilitar; La predicción de flujos de efectivo futuros La evaluación de la manera en que la administración genera y utiliza el efectivo La determinación de la capacidad que tiene una compañía para pagar intereses y dividendos y para pagar sus deudas cuando éstas vencen. Identificar los cambios en la mezcla de activos productivos. De lo expuesto se puede inferir que la finalidad del Estado de flujos de Efectivo es presentar en forma comprensible e información sobre el manejo de efectivo, es decir, su obtención y utilización por parte de la entidad durante el período determinado y, como consecuencia, mostrar una síntesis de los cambios ocurridos en la situación financiera para que los usuarios de los estados financieros puedan conocer y evaluar la liquidez o solvencia de la entidad. El Estado de Flujos de Efectivo se diseña con el propósito de explicar los movimientos de efectivo proveniente de la operación normal del negocio, tales como la venta de activos no circulantes, obtención de préstamos y aportación de los accionistas y aquellas transacciones que incluyan disposiciones de efectivo tales como compra de activos no circulantes y pago de pasivos y de dividendos. Fines del control del efectivo La administración del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio, porque es el medio para obtener mercancías y servicios. Se requiere una cuidadosa contabilización de las operaciones con efectivo debido a que este rubro puede ser rápidamente invertido. La administración del efectivo generalmente se centra alrededor de dos áreas: el presupuesto de efectivo y el control interno de contabilidad. El control de contabilidad es necesario para dar una base a la función de planeación y además con el fin de asegurarse que el efectivo se utiliza para propósitos propios de la empresa y no desperdiciados, mal invertidos o hurtados. La administración es responsable del control interno es decir de la y protección de todos los activos de la empresa. El efectivo es el activo más líquido de un negocio. Se necesita un sistema de control interno adecuado para prevenir robos y evitar que los empleados utilicen el dinero de la compañía para uso personal. Los propósitos de los mecanismos de control interno en las empresas son los siguientes: - Salvaguardar los recursos contra desperdicio, fraudes e insuficiencias. - Promover la contabilización adecuada de los datos. - Alentar y medir el cumplimiento de las políticas de la empresa. - Juzgar la eficiencia de las operaciones en todas las divisiones de la empresa. El control interno no se diseña para detectar errores, sino para reducir la oportunidad que ocurran errores o fraudes. Algunas medidas del control interno del efectivo son tomar todas las precauciones necesarias para prevenir los fraudes y establecer un método adecuado para presentar el efectivo en los registros de contabilidad. Un buen sistema de contabilidad separa el manejo del efectivo de la función de registrarlo, hacer pagos o depositarlo en el banco. Todas las recepciones de efectivo deben ser registradas y depositadas en forma diaria y todos los pagos de efectivo se deben realizar mediante cheques. 2. Tipos de flujos de efectivo En 1988, el estado financiero que presentaba información sobre los activos más líquidos y los pasivos corrientes de la empresa era el Estado de Cambios en la posición Financiera o estado de origen y Aplicación de Fondos. Al cabo de los años fueron desarrollando una serie de problemas en la preparación del Estado de Cambios en la Posición Financiera en concordancia con las disposiciones de las normas de contabilidad. Había deficiencias de comparación entre diferentes versiones del estado puesto que, según la norma APB-19, los fondos se podían definir como efectivo, o efectivo e inversiones temporales, o como activos de realización rápida, o como capital de trabajo. Otro problema era la diversidad de estilos de presentación permitidos por la norma APB-19 Estados de Flujos de Efectivo-General Según FAS-95, emitido en el año 1995 el Estado de Flujos de Efectivo específica el importe de efectivo neto provisto o usado por la empresa durante el ejercicio por sus actividades: a. De Operación b. De Inversión c. De Financiamiento Este estado financiero nuevo indica el efecto neto de esos movimientos sobre el efectivo y las otras partidas equivalentes al efectivo de la empresa. En este estado se incluye una conciliación de los saldos al final del ejercicio y sus equivalentes. Los equivalentes al efectivo son inversiones a corto plazo, de alta liquidez, que: a. Son fácilmente cambiables por sumas de efectivo ciertas, y b. Están tan cerca del vencimiento que es insignificante al riesgo de cambios en su valor debido a cambios en las tasas de interés. A lo expuesto podemos agregar que la empresa debe revelar la política que emplea para determinar cuales partidas clasifican como equivalentes al efectivo. Cualquier cambio de esta política se trata como un cambio de principio de contabilidad y se efectúa modificando retroactivamente los estados financieros de ejercicios anteriores que se presentan para la comparación. Flujos de efectivo brutos netos Como regla general, el FAS-95 requiere la revelación de los flujos brutos en el Estado de Flujos de Efectivo. Se supone que los importes brutos de las entradas y salidas tienen mayor relevancia que los importes netos. Sin embargo, en ciertos casos puede ser suficiente revelar el importe neto de algunos activos y pasivos y no los importes brutos. Según el FAS-95, pueden revelarse los cambios netos para el ejercicio cuando no se necesita conocer los cambios brutos para entender las actividades de operación de inversión y de financiamiento de la empresa. Para los activos y pasivos de rotación rápida, de importe elevado y de vencimiento a corto plazo pueden revelarse los cambios netos obtenidos durante el ejercicio. Como ejemplo están las cobranzas y pagos correspondientes a: - Inversiones, en documentos que no son equivalentes al efectivo. - Préstamos por cobrar, y - Deuda, siempre y cuando el plazo original del vencimiento del activo del pasivo no exceda los tres meses. Flujos de efectivo en moneda extranjera La empresa que convierte cuentas expresadas en moneda extranjera, o que tiene operaciones en el extranjero, revela en su Estado de Flujos de Efectivo y en su moneda, el importe equivalente a los flujos de efectivo extranjeros utilizando las tasas de cambio, en efecto, al ocurrir los flujos. En lugar de las tasas que realmente estaban en efecto al ocurrir los flujos se puede utilizar el promedio, adecuadamente ponderado, de las distintas tasas vigentes durante el ejercicio, si es que ello produce esencialmente los mismos resultados. El efectivo de las variaciones en las tasas cambiarias sobre los saldos tenidos en moneda extranjera se revela en el Estado de Flujos de Efectivo como un componente separado dentro de la conciliación para el ejercicio del cambio en el efectivo y sus equivalentes. 3. Bases de preparación Las bases para preparar El estado de Flujo de Efectivo la constituyen: - Dos Estados de Situación o Balances Generales (o sea, un balance comparativo) referidos al inicio y al fin del período al que corresponde el Estado de Flujo de Efectivo. - Un Estado de Resultados correspondiente al mismo período. - Notas complementarias a las partidas contenidas en dichos estados financieros. El proceso de la preparación consiste fundamentalmente en analizar las variaciones resultantes del balance comparativo para identificar los incrementos y disminuciones en cada una de las partidas del Balance de Situación culminando con el incremento o disminución neto en efectivo. Para este análisis es importante identificar el flujo de efectivo generado por o destinado a las actividades de operación, que consiste esencialmente en traducir la utilidad neta reflejada en el Estado de Resultados, a flujo de efectivo, separando las partidas incluidas en dicho resultado que no implicaron recepción o desembolso del efectivo. Asimismo, es importante analizar los incrementos o disminuciones en cada una de las demás partidas comprendidas en el Balance General para determinar el flujo de efectivo proveniente o destinado a las actividades de financiamiento y a la inversión, tomando en cuenta que los movimientos contables que sólo presenten traspasos y no impliquen movimiento de fondos se deben compensar para efectos de la preparación de este estado. Metodología para elaborar el estado de flujo de efectivo Para una mejor comprensión dividimos la metodología en cinco métodos que describimos a continuación: Paso 1. Determinar el incremento o decremento en el efectivo El primer paso consiste en cuantificar el cambio que tuvo el saldo de la cuenta de efectivo de un período con respecto a otro. Lo anterior puede hacerse simplemente mediante una sustracción de dichos saldos, dejando indicado si éste fue incremento o decremento. Ejemplo: 352,000.00 - 335,000.00 = B/17,000.00 Paso 2. Determinar el incremento o decremento en cada una de las cuenta del Estado de Situación Financiera Este paso es similar al del punto anterior aplicado a todas las partidas del Estado de Situación Financiera. Esta paso consiste en identificar el impacto en el flujo de efectivo de cada uno de los incrementos o decrementos de las diferencias partidas del Estado de Situación. Este análisis es realizado tomando como referencia el Estado de Resultados y las notas complementarias a los estados financieros. Flujo de efectivo proveniente de la actividad de operación - Efectivo recibido de clientes Ventas netas +Decremento en cuentas por cobrar - Incremento en cuentas por cobrar Explicación: Para calcular el efectivo recibido de clientes se toma en cuenta el monto de las ventas netas más cualquier decremento en las cuentas por cobrar, pues esto significaría que adicionalmente a las ventas, se cobró una parte de dichas cuentas. En caso de que las cuentas por cobrar se incrementaran, esta cantidad se deduciría de las ventas puesto que significaría que no todas las ventas se habrían cobrado en efectivo. a. Efectivo recibido de clientes Compañía XXX Ventas Netas - Incremento en cuentas por cobrar Efectivo recibido de clientes b. Efectivo pagado por compras de mercancías Costo de ventas + Incremento en inventario o - Decremento en inventario y + Decremento en cuentas por pagar o - Incremento en cuentas por pagar Explicación: Para calcular el efectivo pagado por compras de mercancías, al costo de ventas se le suma cualquier incremento en el inventario pues significaría que adquirió más mercancía de la que alcanzó a vender. En el caso contrario se le restaría. Adicionalmente, a dicha cantidad se le sumaría cualquier decremento en las cuentas por pagar proveedores, pues significa que aparte de lo que compró, pagó una porción de las cuentas por pagar que tenía pendientes con sus proveedores. En caso contrario, se haría el cálculo inverso. Ejemplo: En Compañía XXX, S.A. Costo de ventas +Incremento en inventarios + Decremento en cuentas por pagar Efectivo pagado por compras de mercancías c. Efectivo pagado por gastos Gastos - Gastos no desembolsables y + Incremento en anticipos de gastos o - Decremento en anticipos de gastos y + Decremento en cuentas por pagar o - Incremento en cuentas por pagar Explicación: Para calcular el efectivo pagado por gastos, a dicha cantidad se le restan los gastos no desembolsables (depreciación, cuentas incobrables), se le suma cualquier incremento en los anticipos de gastos pues significa que pagó más gastos de aquellos en los que incurrió. En caso contrario se le resta. Adicionalmente, a dicha cantidad se le suma cualquier decremento en los gastos acumulados por pagar, pues significa que aparte de lo que gastó, pagó una porción de los gastos acumulados que tenía pendientes. En caso contrario, se hará el cálculo inverso. Ejemplo: En Compañía XXX Gastos de operación - Gastos no desembolsables - Incremento en sueldos y salarios por pagar Efectivo pagado por gastos Nota: un procedimiento similar se seguirá si existen otros tipos de gastos, tales como gastos por intereses e impuestos. 2. Flujo de efectivo proveniente de o destinado a las actividades de inversión a. Efectivo pagado por compras de activo fijo Para calcular este monto es preciso analizar el cambio que sufrió esta partida a la luz del estado de Resultados y de cualquier otra información complementaria al respecto. Ejemplo: En Compañía XXX, S.A. El incremento neto en el activo fijo fue de B/15,000.00. Sin embargo, de acuerdo con la información complementaria, se vendió en B/2,000.00 un activo con un costo de B/5,000.00 y una depreciación acumulada de B/4,000.00, obteniendo una ganancia de B/1,000.00 en la operación. Lo anterior nos permite deducir que la compra de activo fijo fue de B/20,000.00 Esto se puede comprobar al reconstruir las cuentas de mayor involucradas. Ejemplo: Activo fijo: Saldo inicial Adquisiciones Ventas Saldo final Depreciación acumulada Saldo inicial Gasto depreciación Cancelación por baja Saldo final b. Efectivo recibido por ventas de activo fijo Para calcular este monto es preciso analizar el cambio que sufrió esta partida a la luz del estado de resultados y de cualquier otra información complementaria al respecto. En Compañía XXX, S.A. De acuerdo con la información complementaria, se vendió en B/2,000.00 un activo con un costo de B/5,000.00 y una depreciación acumulada de B/4,000.00 obteniendo una ganancia de B/1,000.00 en la operación. Por lo tanto la entrada de efectivo por este concepto fue de B/2,000.00. Como apoyo, se pueden analizar las cuentas de activo fijo y de la depreciación acumulada mostradas en la parte anterior. c. Compraventa de inversiones temporales Para determinar el flujo de efectivo generado por o aplicado en la cuenta de inversiones temporales se tendrá que analizar la cuenta de mayor correspondiente a esta partida. Como ejemplo presentamos el siguiente: Saldo inicial B/120,000.00 Total de cargos 38,000.00 Total de abonos 18,000.00 Saldo final 140,000.00 Del análisis de dicha cuenta se puede concluir lo siguiente: Se compraron inversiones temporales por B/38,000.00 Comentario: A menos que se haya incurrido en una pérdida al vender los B/18,000.00 de inversiones, se puede deducir que a cambio de dicha venta se recibieron B/18,000.00 en efectivo. De haberse incurrido una pérdida en la venta de dichas inversiones, digamos B/3,000.00, entonces la cantidad de efectivo que se hubiera recibido sería tan sólo de B/15,000.00 En Compañía XXX, S.A. No existe esta partida Flujo de efectivo proveniente de o destinado a las actividades de financiamiento a. Efectivo obtenido de o destinado a pago de préstamos Para calcular este monto es preciso analizar el cambio que sufren partidas tales como pasivos bancarios a corto y a largo plazo y a la luz de cualquier otra información complementaria al respecto. b. Efectivo recibido por aportaciones de accionistas o destinado a reembolsos de capital Para calcular este monto es preciso analizar el cambio que sufre la partida de capital social a la luz de cualquier otra información complementaria al respecto. c. Efectivo destinado a pago de dividendos Para calcular este monto es preciso analizar el cambio que sufre la partida de utilidades retenidas a la luz de cualquier otra información complementaria al respecto. En compañía XXX, S.A. El Estado de Resultados de esta compañía presenta una utilidad de B/11,000.00. Sin embargo, en el Estado de Situación Financiera se observa que esta cuenta solamente se incrementa en B/8,000.00, lo que permite pensar que el diferencial de B/3,000.00 se debe a una repartición de dividendos, lo que queda confirmado en la información complementaria. Lo anterior se puede visualizar claramente de la forma siguiente: Utilidades retenidas Saldo inicial B/51,000.00 Unidad del período 11,000.00 Dividendos pagados (3,000.00) Saldo final 59,000.00 Paso 4. Clasificar los incrementos y decrementos en el flujo de efectivo Las diferentes entradas y salidas de efectivo que fueron cuantificadas en el punto anterior se deberán agrupar en las tres categorías siguientes: - Efectivo generado por o destinado a operaciones - Efectivo generado por o destinado a actividades de inversión. - Efectivo generado por o destinado a actividades de financiamiento. Paso 5. Integrar con dicha información el Estado de Flujo de Efectivo Este paso consiste en elaborar un Estado de Flujo de efectivo con el formato y el contenido definido previamente. Ejemplo: Compañia XXX, S.A. Estado de resultados para el mes de marzo de 199x Ingresos de operación - Costo de mercancía vendida Inventario 1/3/1998 + Compras Total disponible - Inventario 31/3/98 Costo de lo vendido Margen de utilidad en Ventas - Gastos de operación: De venta: Sueldos y salarios Depreciación Gasto por cuentas incobrables De administración: Arrendamientos 4. Análisis de partidas en el flujo de efectivo A continuación presentamos un resumen de como se analizan algunas partidas ordinarias en los modelos del Estado de Flujo de Efectivo. Activo circulante Las inversiones adicionales en planta y equipo, o en promociones de venta de línea de productos, van acompañados invariablemente por inversiones adicionales en el efectivo, las cuentas por cobrar y los inventarios necesarios para respaldar estas nuevas actividades. En el modelo de flujo de efectivo todas las inversiones en el momento cero son iguales, con independencia de cómo se contabilice en el modelo de contabilidad por acumulaciones. Es decir, los desembolsos iniciales se registran en el esquema de los flujos de efectivo relevantes al momento cero. Al final de la vida útil del proyecto, los desembolsos originales para máquinas quizá no se recuperen o puede ser que sólo se recuperen en forma parcial por el importe de los valores finales de realización. En comparación, por lo general todas las inversiones originales en cuentas por cobrar e inventarios se recuperan cuando se termina el proyecto. Por consiguiente, normalmente todas las inversiones en el momento cero se consideran como flujos de salida al momento cero, y sus valores finales de realización, si es que existen, se consideran como flujos de entrada final de la vida útil del proyecto. Como un ejemplo supongamos que una compañía compra un equipo nuevo para fabricar un producto nuevo. La inversión requerida necesitará también de capital de trabajo adicional bajo la forma de efectivo, cuentas por cobrar e inventarios. Valor en libros y depreciación En los enfoques de efectivo descontado a los flujos de efectivo provenientes de operaciones (antes del impuesto sobre la renta), no se toman en cuenta el valor en libros y la depreciación. Debido a que fundamentalmente el enfoque se basa en los flujos de entrada y salida de efectivo y no en los conceptos de acumulación de los ingresos y gastos, no se deben realizar ajustes a los flujos de efectivo por la asignación periódica del costo del activo llamado gasto por depreciación (que no es un flujo de efectivo). En el enfoque de flujo de efectivo descontado normalmente el costo inicial de una activo se considera como un flujo de salida de depreciación de los flujos de entrada de efectivo de operación. Es decir deducir la depreciación de los flujos de entrada de efectivo de operación. El deducir la depreciación periódica sería un doble conteo de un costo que ya se ha tomado en cuenta como un flujo de salida de suma total. (Para el estudio de cómo el valor en libros y la depreciación afectan los flujos de efectivo después de impuestos provenientes de operaciones), a diferencia de los flujos de efectivo antes de impuestos provenientes de operaciones. Valores de realización actuales e inversión requerida En una decisión de reposición ¿Cómo deben afectar los cálculos al valor de realización actual? Por ejemplo, suponga que el valor de realización actual del equipo antiguo es B/5,000 y que se puede obtener un nuevo equipo por B/40,000. Hay varias formas correctas para analizar estas partidas y todas ellas tendrán el mismo efecto sobre la decisión. Por lo general, la forma más fácil de medir la inversión requerida es por ejemplo, cancelando el valor de realización actual de los activos antiguos (5,000) contra el costo bruto de los nuevos activos (40,000) y mostrando el flujo de salida de efectivo neto en 35,000.00 Valores de realización futuros El valor de realización a la fecha de terminación de un proyecto, es un aumento en el flujo de entrada de efectivo en el año de la venta. Pocas veces resultan cruciales los errores en el pronóstico del valor de realización, debido a que su valor actual por lo general es pequeño, en particular por importes a recibirse en el futuro distante. El presupuesto de caja: ejercicio práctico La preparación del presupuesto de caja debe prepararse de manera cuidadosa ya que por estar ligado con datos basados en pronósticos, no son totalmente confiables, por ello las decisiones que tomen los administradores financieros estarán sujetas a la información que este presupuesto arroje. El presupuesto de caja suministra cifras que indican el saldo final en caja, este puede determinar si en el futuro la empresa enfrentará un déficit o un excedente de efectivo. También permite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, para obtener flujos positivos de efectivo. El departamento financiero de la empresa planea permanentemente los posibles excedentes de caja como sus déficits, al contar con esta información, el administrador toma las decisiones adecuadas en cuanto a situaciones de sobrantes para inversión o por el contrario si hay faltante debe buscar los medios para obtener financiamiento en el corto plazo. A continuación se presenta un ejemplo práctico de la preparación de un presupuesto de caja, con todos sus componentes y suposiciones. Comentario: Para mayor comprensión del ejercicio, se aconseja complementarlo con la información contenida en el artículo "El presupuesto de caja". Este puede darle bases para comprender el fundamento teórico de este pronostico. INFORMACIÓN INICIAL Para la realización del ejercicio, se asumirá una empresa cualquiera, que esta constituida legalmente y puede tener como objeto la producción o la prestación de servicios. Ejemplo: La compañía ABC esta preparando un presupuesto de caja para los meses de octubre, noviembre y diciembre. las ventas en agosto fueron de $100.000 y en septiembre $200.000. Se pronostican ventas de $400.000 para octubre, $300.000 para noviembre y $200.000 para diciembre. El 20% de las ventas de la empresa se han hecho al contado, el 50% han generado cuentas por cobrar que son cobradas después de 30 días y el restante 30% ha generado cuentas por cobrar que se cobran después de dos meses. No se tiene estimación de cuentas incobrables. En diciembre la empresa espera recibir un dividendo de $30.000, proveniente de las acciones de una subsidiaria. A continuación se presentan los datos. Programa de entradas de efectivo proyectado de la Compañía ABC Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Ventas pronosticadas $100.000 $ 200.000 $ 400.000 $ 300.000 $ 200.000 Ventas al contado (20%) $ 20.000 $ 40.000 $ 80.000 $ 60.000 $ 40.000 Cuentas por cobrar Un mes (50%) $ 50.000 $ 100.000 $ 200.000 $ 150.000 Dos meses (30%) $ 30.000 $ 60.000 $ 120.000 Otras entradas efectivo $ 30.000 Total entradas efectivo $ 210.000 $ 320.000 $ 340.000 Ahora se relacionan todas las erogaciones hechas y proyectadas por la compañía ABC durante los mismos meses. Las compras de la empresa representan el 70% de las ventas, el 10% de las compras se paga al contado, el 70% se paga en el mes siguiente al de compra y el 20% restante se paga dos meses después del mes de compra. En el mes de octubre se pagan $20.000 de dividendos. Se paga arrendamiento de $500 mensuales. Los sueldos y salarios de la empresa pueden calcularse agregando 10% de sus ventas mensuales a la cifra del costo fijo de $8.000. En diciembre se pagan impuestos por $25.000. Se compra una máquina nueva a un costo de $130.000 en el mes de noviembre. Se pagan intereses de $10.000 en diciembre. También en diciembre se abona a un fondo de amortización $20.000. No se espera una readquisición o retiro de acciones durante este periodo. El programa de desembolsos de efectivos es el que se presenta a continuación: UNA EMPRESA QUE ESPERA TENER UN EXCEDENTE DE CAJA PUEDE PROGRAMAR INVERSIONES, EN TANTO QUE UNA EMPRESA QUE ESPERE DÉFICITS DE CAJA, DEBE PLANEAR LA FORMA DE OBTENER FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO. Programa de desembolsos de efectivo proyectado de la compañía ABC Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Compras (70% ventas) $ 70.000 $ 140.000 $ 280.000 $ 210.000 $ 140.000 Compras al contado (10%) $ 7.000 $ 14.000 $ 28.000 $ 21.000 $ 14.000 Pagos Un mes (70%) $ 4.900 $ 98.000 $ 196.000 $ 147.000 Dos meses (20%) $ 14.000 $ 28.000 $ 56.000 Dividendos $ 20.000 Sueldos y salarios $ 48.000 $ 38.000 $ 28.000 Arrendamientos $ 5.000 $ 5.000 $ 5.000 Impuestos $ 25.000 Compra máquina $ 130.000 intereses $ 10.000 Fondo de amortización $ 20.000 Readquisición acciones $ - Total desembolsos $ 213.000 $ 418.000 $ 305.000 El flujo neto de efectivo, el saldo final de caja y financiamiento. El flujo neto de efectivo se obtiene deduciendo cada mes los desembolsos hechos por la empresa de las entradas obtenidas por la actividad económica. Agregando el saldo inicial de caja en el periodo al flujo neto de efectivo obtenemos el saldo final de caja para cada mes. Por último cualquier financiamiento adicional para mantener un saldo mínimo de caja debe agregársele al saldo final de caja, para conseguir un saldo final con financiamiento. Entonces tenemos que para el mes de septiembre el saldo final de caja fue de $50.000 y se desea tener durante los siguientes meses un saldo mínimo de caja de $25.000. Basándose en los datos recogidos anteriormente podemos realizar el presupuesto de caja para la compañía ABC, así: Presupuesto de caja para la compañía ABC Octubre Noviembre Diciembre Total entradas de efectivo $ 210.000 $ 320.000 $ 340.000 (-) Total desembolsos $ 213.000 $ 418.000 $ 305.000 Flujo neto de efectivo $ -3.000 $ -98.000 $ 35.000 (+) Saldo inicial en caja $ 50.000 $ 47.000 $ -51.000 Saldo final en caja $ 47.000 $ -51.000 $ -16.000 (+) financiamiento $ - $ 76.000 $ 41.000 Saldo final con financiamiento $ 47.000 $ 25.000 $ 25.000 Interpretación del Presupuesto de caja El presupuesto de caja suministra a la empresa cifras que indican el saldo final en caja, que puede analizarse para determinar si se espera un déficit o un excedente de efectivo durante cada período que abarca el pronóstico. El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas. El desarrollo de este ejercicio permite la aplicación de los conceptos expuestos en la teoría que en ocasiones no son lo suficientemente claros Regresar Capitulo 4 INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO 4.1 ASPECTOS GENERALES : Las Inversiones del Proyecto, son todos los gastos que se efectúan en unidad de tiempo para la adquisición de determinados Factores o medios productivos, los cuales permiten implementar una unidad de producción que a través del tiempo genera Flujo de beneficios. Asimismo es una parte del ingreso disponible que se destina a la compra de bienes y/o servicios con la finalidad de incrementar el patrimonio de la Empresa. Las Inversiones a través de Proyectos, tiene la finalidad de plasmar con las tareas de ejecución y de operación de actividades, los cuales se realizan previa evaluación del Flujo de costos y beneficios actualizados. Por ejemplo, cuando los accionistas de una Empresa desean invertir cierto monto de Capital en una actividad productiva y/o de servicio, la ejecución de la Inversión requiere contar con estudios denominados Proyectos de Inversión, los cuales justifican el requerimiento de Costos de Oportunidad y de la Rentabilidad de la Inversión de Capital. Igualmente, cualquier gobierno que desea impulsar el proceso de desarrollo de un país en forma racional y oportuna, debe asignar cierto monto de recursos Financieros a las instituciones competentes como: Instituto Nacional de Planificación, Consejo Nacional de Desarrollo, Banco Minero, Banco Agrario, etc. En la practica toda Inversión de Proyectos tanto del sector publico como privado, es un mecanismo de Financiamiento que consiste en la asignación de recursos reales y Financieros a un conjunto de programas de Inversión para la puesta en marcha de una o mas actividades económicas, cuyos desembolsos se realizan en dos etapas conocido como: Inversión Fija y Capital de Trabajo. La Inversión Fija, es la asignación de recursos reales y Financieros para obras físicas o servicios básicos del Proyecto, cuyo monto por su naturaleza no tiene necesidad de ser transado en forma continua durante el horizonte de planeamiento, solo en el momento de su adquisición o transferencia a terceros. Estos recursos una vez adquiridos son reconocidos como patrimonio del Proyecto, siendo incorporados a la nueva unidad de producción hasta su extinción por agotamiento, obsolescencia o liquidación final. Los elementos que constituyen la estructura de la Inversión fija son clasificados de muchas formas, pero sin variar la presentación esquemática o dejar de considerar a todos los rubros que conforma el Cronograma de la Inversión fija. La preparación del Cronograma de Inversiones solo puede variar cuando se trata de algunos Proyectos especiales o en el caso de que la etapa de la ejecución del Proyecto sea de larga duración, adecuándose en ambos casos de acuerdo a la necesidad del Proyecto. 4.2 INVERSION FIJA Y DIFERIDA COMPONENTES DE LA INVERSIÓN FIJA: Las Inversiones Fijas que tiene una vida útil mayor a un año se deprecian, tal es el caso de las maquinarias y equipos, edificios, muebles, enseres, vehículos, obras civiles, instalaciones y otros. Los terrenos son los únicos activos que no se deprecian. Los recursos naturales no renovables, como los yacimientos mineros, están sujetos a una forma particular de depreciación denominada agotamiento, que es la gradual extinción de la riqueza por efecto de la explotación. La Inversión en activos fijos se recupera mediante el mecanismo de depreciación. Se llama Inversión fija porque el Proyecto no puede desprenderse fácilmente de el sin que con ello perjudique la actividad productiva. Todos los activos que componen la Inversión fija deben ser valorizados mediante licitaciones o cotizaciones pro forma entregados por los proveedores de equipos, maquinarias, muebles, enseres, vehículos, etc. Los precios para los edificios, obras civiles e instalaciones se pueden obtener se pueden obtener sobre la base de las cotizaciones de las Empresas constructoras. COMPONENTES DE LA INVERSIÓN DIFERIDA: Se caracteriza por su inmaterialidad y son derechos adquiridos y servicios necesarios para el estudio e implementación del Proyecto, no están sujetos a desgaste físico. Usualmente esta conformada por Trabajos de investigación y estudios, gastos de organización y supervisión, gastos de puesta en marcha de la planta, gastos de administración, intereses, gastos de asistencia técnica y capacitación de personal, imprevistos, gastos en patentes y licencias, etc. Para recuperar el valor monetario de estas Inversiones se incorporan en los costos de producción el rubro denominado amortización diferida. En otras palabras la Inversión diferida que es un desembolso de la etapa Pre-Operativa, para su amortización sufre un prorrateo en varios periodos para efectos de calculo del impuesto sobre las utilidades de las Empresas, recordemos que el tratamiento otorgado a esta Inversión es similar a la depreciación. Cuando se habla de intereses de pre-operación, se refiere a los pagos que se realizan en la etapa Pre-Operativa del Proyecto y por lo general solo se halla representado por la cancelación de intereses, por cuanto al no generar ingresos en esta primera etapa se solicita un periodo de gracia a la entidad financiera para no cancelar Capital sino solo interés. Si la etapa Pre-Operativa fuese muy amplia, podría darse el caso de amortizar el Capital en algún momento. Si el Financiamiento es con Capital propio, el interés no constituye un desembolso efectivo, por lo tanto no se incurre en el rubro de Inversión diferida. Los intereses cargados durante el periodo de pre-operación son parte componente de la Inversión diferida, en cambio los intereses generados después de la puesta en marcha del Proyecto, llamado periodo de funcionamiento u operación, forma parte del costo total. 4.3 INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO El Capital de Trabajo considera aquellos recursos que requiere el Proyecto para atender las operaciones de producción y comercialización de bienes o servicios y, contempla el monto de dinero que se precisa para dar inicio al Ciclo Productivo del Proyecto en su fase de funcionamiento. En otras palabras es el Capital adicional con el que se debe contar para que comience a funcionar el Proyecto, esto es financiar la producción antes de percibir ingresos. En efecto, desde el momento que se compran insumos o se pagan sueldos, se incurren en gastos a ser cubiertos por el Capital de Trabajo en tanto no se obtenga ingresos por la venta del producto final. Entonces el Capital de Trabajo debe financiar todos aquellos requerimientos que tiene el Proyecto para producir un bien o servicio final. Entre estos requerimientos se tiene: Materia Prima, Materiales directos e indirectos, Mano de Obra directa e indirecta, Gastos de Administración y comercialización que requieran salidas de dinero en efectivo. La Inversión en Capital de Trabajo se diferencia de la Inversión fija y diferida, porque estas ultimas pueden recuperarse a través de la depreciación y amortización diferida; por el contrario, el Capital de Trabajo no puede recuperarse por estos medios dada su naturaleza de circulante; pero puede resarcirse en su totalidad a la finalización del Proyecto. La Inversión en activos fijos y diferidos se financian con créditos a mediano y/o largo plazo y no así con créditos a corto plazo, ello significaría que el Proyecto transite por serias dificultades financieras ante la cuantía de la deuda y la imposibilidad de pago a corto plazo. Pero el Capital de Trabajo se financia con créditos a corto plazo, tanto en efectivo como a través de créditos de los proveedores. La definición contable del Capital de Trabajo se entiende como la asignación de recursos Financieros para activo corriente del Proyecto. Este concepto es valido para Empresas que generan recursos a corto plazo, no tomando en cuenta la naturaleza del Financiamiento ni las fuentes de procedencia que por lo general son de larga duración. El Capital de Trabajo en el mundo Financiero es la diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes, que equivale a la suma total de los recursos Financieros que la Empresa destina en forma permanente para la mantención de existencias y de una cartera de valores para el normal funcionamiento de las operaciones de la Empresa. Esta concepción, conlleva a entender que el Capital de Trabajo genera necesidades financieras de largo plazo, es decir ser financiado con recursos permanentes provenientes de Fuente Interna o externa. KT = A.C - P.C El Capital de Trabajo esta compuesto por tres cuentas principales como: Existencias, Exigibles y Disponibles cada uno de los cuales están compuestos por un conjunto de elementos bien definidos. RELACIONES DE INVERSIONES: INVERSIÓN TOTAL: INVERSION TOTAL = INV. FIJA + INV. DIFERIDA + CAP. DE TRABAJO IT = IF + ID + KT IF + ID = KF (CAPITAL FIJO) IT = KF + KT ACTIVO TOTAL: ACTIVO TOTAL = IF + ID + KT + PC (PASIVOS CORRIENTES) AT = KF + KT + PC AT = IT + PC KT = AC - PC --> AC = KT + PC AT = IF + ID + AC AT = KF + AC PASIVO TOTAL: PT = CAPITAL SOCIAL (DUENTE INTERNA) + OBLIGACION ES A LARGO PLAZO (CAPITAL CREDITO) + PASIVO CIRCULANTE PT = KS + KC + PC KS + KC = KP (CAPITAL PERMANENTE) KP = IT 4.4 MÉTODOS DE CALCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO MÉTODO DEL PERIODO DE DESFASE: Permite calcular la cuantía de la Inversión en Capital de Trabajo que debe financiarse desde el instante en que se adquiere los insumos hasta el momento en que se recupera el Capital invertido mediante la venta del producto, el monto recuperado se destinara a financiar el siguiente Ciclo Productivo. Para la aplicación de este método se debe conocer el costo efectivo de producción anual proyectado, tomando como base de información el precio de mercado de los insumos requeridos por el Proyecto para la elaboración del producto final. El costo total efectivo se divide por el numero de días que tiene el año, obteniendo de esta operación un costo de producción promedio día que se multiplica por los días del periodo de desfase, arrojando como resultado final el monto de la Inversión precisa para financiar la primera producción. La formula que permite estimar el Capital de Trabajo mediante el método señalado es: K.T = (Costo total del año / 360 dias) * Número de dias del ciclo productivo Para el calculo del Capital de Trabajo mediante este método dolo de consideran los costos efectivos de producción denominados también costos explícitos, excluyendo la depreciación y la amortización dela Inversión diferida; además en este calculo no se consigna el costo Financiero porque el interés generado durante la fase de funcionamiento del Proyecto deberá ser cubierto por el valor de las ventas y no por el Capital de Trabajo. Ejemplo # 1: El costo total efectivo durante el año es de 24000u.m. proveniente de la suma de los costos netos de adquisición de los recursos ( 2195u.m.) mas el importe del IVA ( 205u.m.) solo de aquellos bienes y servicios que son objeto de este impuesto. En este calculo no se incluye el costo Financiero, la depreciación ni la amortización diferida. El Ciclo Productivo tiene el siguiente comportamiento: Se mantiene en almacenes materia prima y materiales ( existencias ) por un termino de 5 días. El bien final se produce en un periodo medio de 10 días. El producto final elaborado se almacena antes de su venta al publico durante 8 días. Una vez que el bien se introduce al mercado se prevé que su comercialización tomara un periodo de 7 días para que se paguen las facturas de venta ( A los clientes no se les darán facilidades de crédito ). Como se observa en el ejemplo, el sistema de producción se compone de un conjunto de Actividades, que pueden representarse así: Por consiguiente, el Capital de Trabajo invertido queda inmovilizado por un promedio de 30 días ( 5+15+8+7 = 30 ), con lo que las necesidades de Capital de Trabajo para cubrir un ciclo se elevan a 200u.m. monto calculado aplicando la formula anterior. K.T = (2400/365)*30 = 200 u.m. En el ejemplo el Ciclo Productivo abarca 30 días, entonces el Capital requerido para cada ciclo ( un mes ) será de 200u.m., como el año tiene 12 meses se tendrá 12 ciclos productivos que multiplicados por el monto del Capital de Trabajo de un ciclo, se obtiene el costo explicito total de producción por año, que es igual a 2400u.m. ; ( 200*12 = 2400 ). MÉTODO CORRIENTE ( M.C.): El método corriente o método contable toma como relación del Capital de Trabajo el siguiente: KT = A.C - P.C Como ya se desgloso los Activos Corrientes son por lo general y a manera de resumen las cuentas como ser: Caja, Cuentas por Cobrar, Existencias ( Materias Primas, Productos en Proceso, Productos terminados). Y los Pasivos Corrientes son las obligaciones en las que incurre la Empresa como ser: Cuentas por pagar. Se calcula de la siguiente manera: - Hallar el Periodo de desfase ( PD = x ) o días de cobertura, prever en días un PD. Y = Coeficiente de Renovación - No tomar en cuenta para el KT, los intereses ni las depreciaciones. - De la estructura de Costos ver cual de ellos ingresa en la tabla. - Se debe definir el tiempo u horizonte del Proyecto, muchas veces se toma como el tiempo del Proyecto la vida útil de la maquinaria. - El programa de Producción dependerá de nosotros. - Los Activos Corrientes esta en función de la producción si esta es continua, variable, etc. 4.5 CRONOGRAMA DE INVERSIONES Cuando se habla del Cronograma denominado también calendario de Inversiones, nos referimos a la estimación del tiempo en que se realizarán las Inversiones fijas, diferidas y de Capital de Trabajo; así como a la estructura de dichas Inversiones. Si existiese Inversiones de Reemplazo entonces habrá que determinar el momento exacto en que se efectivice. Todo Proyecto requiere preparar un Cronograma de Inversiones que señale claramente su composición y las fechas o periodos en que se efectuaran las mismas. Las Inversiones no siempre se dan en un solo mes o año, lo mas probable es que la Inversión dure varios periodos. El Cronograma de Inversiones se elabora para identificar el periodo en que se ejecuta parte o toda la Inversión, de tal forma que los recursos no queden inmovilizados innecesariamente en los periodos previstos. En conclusión, el Cronograma responde a la estructura de las Inversiones y a los periodos donde cada Inversión será llevada adelante. En tal sentido se debe identificar el Cronograma de la etapa Pre-Operativa y de la etapa operativa. CRONOGRAMA DE INVERSIONES PRE-OPERATIVAS: Esta Etapa se inicia desde el primer desembolso hasta que el Proyecto entre en funcionamiento. Durante la vida Pre-Operativa el Proyecto solo tiene desembolsos sin generar ingreso alguno, por cuanto no se produce el bien o servicio que permita obtener ingresos con la venta del producto. Del total de la Inversión, el monto mas significativo se da en la etapa Pre-Operativa, presentándose casos extremos donde el 100% de la Inversión se efectúa en esta fase, no quedando nada por invertir en la etapa de funcionamiento u operación del Proyecto. En este periodo, generalmente, la Inversión mayor es la Fija. En la Etapa Pre-Operativa se calcula los intereses derivados de aquellas parte de la Inversión que se financia mediante préstamo o deuda. Estos intereses pre-operativos se Capitalizan y se recuperan a lo largo de la etapa operativa del Proyecto a través del rubro denominado "Amortización Diferida". Las Inversiones no se desembolsan en conjunto en el momento cero( año 0 ), fecha de inicio de la operación del Proyecto. De acuerdo a las necesidades, los desembolsos se efectúan en diferentes periodos de tiempo, ante esto, es recomendable identificar el momento en que el desembolso se realizara(cada mes, cada tres meses, etc.), para ello se deberá elaborar un Cronograma desagregado de las Inversiones Pre-Operativas identificando el momento de la Inversión (mes cero, trimestre cero, etc.). Para conocer el periodo de desembolso y por ende la necesidad de Financiamiento en el momento exigido, evitando de esta forma posibles costos Financieros generados por los préstamos obtenidos. Recurrir al préstamo y desembolsar los recursos cuando aun no se precisa conlleva a cargar al Proyecto un costo de Capital, que muy bien se puede evitar desembolsando los recursos solo en el momento oportuno. Para fines de análisis, las Inversiones realizadas a lo largo del periodo de instalación del Proyecto, generalmente, se consolidan en el año cero, siempre y cuando el periodo de pre-operación solo se de ese año, no olvidemos que dependiendo de la naturaleza del producto del Proyecto, el periodo de Pre-Inversión puede abarcar mas allá del año cero. CRONOGRAMA DE INVERSIONES OPERATIVAS: Esta etapa se inicia desde aquel momento que el Proyecto entra en operación y termina al finalizar la vida útil del mismo. A partir de esta fase se generan Ingresos. Durante la etapa operativa pueden llevarse a cabo Inversiones en activos fijos, como resultado de la ampliación de la planta y reposición o Reemplazo de activos. En esta fase se efectúan la Inversión inicial en Capital de Trabajo. Cabe señalar que los intereses de la etapa operativa derivados del Financiamiento por deuda adquirida, no se Capitalizan, si no que se cargan como costo en el estado de Perdidas y Ganancias. CRONOGRAMA CONSOLIDADO DE INVERSIONES: El Formato del Cronograma de Inversiones se presenta en el siguiente cuadro, su elaboración se realiza tomando en cuenta las Inversiones Pre-Operativas y las Inversiones operativas. Observe que las Inversiones Fijas, Diferidas y el Capital de Trabajo se efectúa en el año cero ( momento cero ). No olvidemos que existen Proyectos donde otras Inversiones pueden estar programadas para los años de operación o funcionamiento, tal es el caso de la ampliación de la Planta, el Reemplazo de activos o Inversiones adicionales de Capital de Trabajo. En el cuadro precedente, a manera de ejemplo, esas Inversiones se las representa por asteriscos ( * ). 4.6 INVERSIONES DE REEMPLAZO Recordemos que las Inversiones que se implementan antes de la puesta en marcha del Proyecto se incluyen en el calendario o programa de Inversiones; pero existen Inversiones que pueden efectuarse durante el funcionamiento del Proyecto, ya sea por la ampliación de la capacidad productiva de la planta o por concepto de Reemplazo de un activo por otro, que se presenta de acuerdo a criterios técnicos que recomiendan el periodo de Reemplazo de algunos Activos Fijos. Existen dos razones básicas para considerar el Reemplazo de un Activo Fijo; el deterioro físico y la obsolescencia. En el primer caso, el deterioro físico se refiere únicamente a cambios en las condiciones físicas de dicho activo y, en el segundo caso, la obsolescencia trata de los efectos que producen sobre un activo los cambios tecnológicos. Ambos casos pueden presentarse en un determinado activo, ya sea de manera independiente o de forma conjunta. El deterioro físico da lugar: a un descenso e el valor del servicio prestado; a mayores costos de operación; a un incremento en los costos de mantenimiento; o una combinación de todos ellos. Por ejemplo, el deterioro físico puede disminuir la capacidad de un equipo para pegar etiquetas o de un tractor para mover la tierra. Consecuentemente el valor de los servicios que prestan se reduce. También el deterioro físico de estos activos puede dar lugar a mayores gastos en reparaciones; elevar el consumo de energía eléctrica o combustible aumentando de esta forma los costos de operación. A la vez, la obsolescencia se presenta como resultado del mejoramiento tecnológico que experimentan los equipos, maquinarias y herramientas de Trabajo. El ritmo de mejoramiento es tan rápido que en algunos casos resulta económico reemplazar el activo en uso, aun cuando se halle en condiciones de operar, por otro activo nuevo. Generalmente el Reemplazo debe basarse en Factores económicos si el uso del activo es antieconómico para el Proyecto o, si los costos incurridos para mantener en operación ese equipo o maquinaria son mayores que los costos de Inversión y operación de uno nuevo, en estos casos se emplea el criterio económico para reemplazar activos. En algunas ocasiones, para el Reemplazo entran también otros motivos diferentes a los puramente económicos, como por ejemplo el criterio contable donde se deberá tomar como momento de Reemplazo el periodo en que un activo culmina su vida útil contable. La Inversión de Reemplazo puede dar lugar a la venta del activo, entonces esa operación constituye un ingreso monetario para el Proyecto y la adquisición de un activo nuevo es un costo de Inversión (egreso monetario). Los Reemplazos deben consignarse en el cuadro del Cronograma de Inversiones de acuerdo al periodo en que se realiza esa operación. Ejemplo #2: Se pretende Reemplazar la maquina antigua por otra nueva. El precio de la maquina nueva es de $us. 5000 y tienen como costo de mantenimiento $us. 500 al final de cada año durante cuatro años. Al cabo de los cuatro años se estima un valor de recuperación de $us. 1000, precio al cual se venderá el activo nuevo adquirido. Por el contrario la maquinaria antigua, que se quiere Reemplazar, hoy se puede vender en $us. 2000; pero si se vende de aquí a un año el precio de reventa será de $us. 800 y durante ese año se tendrá que gastar $us. 600 por mantenimiento para que continué funcionando. La maquina durara cuatro años mas, antes de quedar inservible ¿Cuándo se debe reemplazar la maquina si se conoce que el costo de oportunidad del Capital es del 8%? Para conocer el momento de Reemplazo y el criterio económico que permita tomar una decisión, Primeramente se encuentra el costo anual equivalente de la maquina nueva. El Valor actual del costo de reposición (VA) por una maquina nueva es la siguiente: Donde: P : Precio de la maquinaria. C: Costo de mantenimiento anual. A: Anualidad. n : Periodo i : Tasa de interés F : Factor de valor actual. VA = 5000 + 500 A40.08 - 1000 / (1.08)4 VA = 5000 + 500(3.3120)-1000(0.7350) VA = 5921 $Us. Si no se tiene a la mano las tablas financieras, los Factores se pueden hallar empleando la siguiente relación: En el ejemplo la taza de interés ( i ) es del 8% y el periodo ( n )es de cuatro años, reemplazando estos datos en la relación anterior se tiene: El Valor actual también se puede determinar sin incurrir en tablas se la siguiente forma: El valor de recuperación de $us. 1000 es un ingreso en efectivo. Se considera como un valor negativo en la ecuación anterior porque compensa el costo de la antigua maquina. COSTO ANUAL EQUIVALENTE DE LA REPOSICIÓN POR MAQUINA NUEVA: VA / factor de la anualidad a 4 años al 8% = 5921/3.3120 = 1788 $us. Costo de la Maquina antigua: Del ejemplo se desprende que el costo de mantener la maquina antigua durante un año mas. Considera los siguientes elementos: 1. El costo de oportunidad de no venderla ahora es de $us.2000 2. El mantenimiento adicional año es de $us.600 3. El valor de recuperación o precio de reventa es de $us.800 Por lo tanto el valor actual de conservar la maquina un año mas y venderla es igual a : VA = 2000 + 600/(1+0.08)1 - 800/(1+0.08)1 VA = 2000 + 555.55 - 740.74 VA = 1814.81 $us Normalmente el Flujo de caja se expresa en términos del valor actual, pero el análisis posterior es mas sencillo si expresamos el Flujo de caja en términos de su valor futuro dentro de un año, en este caso se tendrá: VA = 1814.81*1.08 = 1960 $us En otras palabras, el costo equivalente de conservar la maquina un año mas es de $us.1960 al final del año. Si se reemplaza la maquina de inmediato, podemos considera el gasto anual de maquina nueva será de $us.1788 comenzando al final del año. Este gasto anual ocurre constantemente si se reemplaza la maquina cada cuatro años. El Flujo se puede observar en el siguiente cuadro: Si la maquina antigua se reemplaza en un año, el gasto por usar la maquina antigua durante ese año será de $us.1960 a pagar al final del año. Pero si se repone ese activo el gato anual será de $us.1788 al cabo del segundo año. Este costo anual ocurrirá constantemente si reemplazamos la maquina antigua cada cuatro años. Lo expresado se puede apreciar en el siguiente Flujo: Entonces, de acuerdo al ejemplo, el Reemplazo de la maquina antigua por una nueva debería ser de inmediato para reducir al mínimo el gasto del año 1. Los costos de conservar la maquina antigua durante un año es mayor que el CAE (Costo Anual Equivalente) de comprar una maquina nueva. 4.7 RECURSOS MONETARIOS Son aquellos recursos que provienen de las Instituciones Financieras como: La Banca Comercial, El Banco Central de Reserva, Los Bancos de Fomento y La Bolsa de Valores los cuales sirven para crear, costear y adelantar fondos a través del acto de financiación; el cual consiste en la obtención de recursos reales y Financieros para la ejecución de Proyectos. Es un medio a través del cual el Proyecto pone en acción y operación la capacidad instalada de la planta con el acto de financiar. La Financiación se ocupa de la búsqueda de Capital a través de los diferentes mecanismos de obtención de recursos Financieros y de la especificación de los diferentes Flujos de origen y uso de fondos para el periodo de tiempo estipulado. Los Recursos Financieros del Proyecto pueden ser monetarios, emisión de acciones, bonos y créditos bancarios, también pueden ser investigaciones, servicios y servicios afines. Asimismo, por su procedencia pueden ser de origen interno ( moneda nacional ) y de origen externo ( moneda extranjera). También pueden ser de Fuente Interna o Fuente Externa. Dependiendo del origen de los recurso Financieros del Proyecto. En la Fase de Ejecución, los recursos Financieros son requeridos para Inversión fija; mientras que en la Fase de Operación se requieren para Capital de Trabajo. En ambas fases, parte de los recursos Financieros se pueden utilizar para el pago de servicios e Inversión en intangibles como: investigaciones, patentes, organizaciones, supervisión y estudios afines. El estudio de Financiamiento se inicia con la elaboración del plan de Financiamiento y dentro de ello se programa el requerimiento de recursos reales y Financieros para la fase de estudio definitivo, ejecución y operación del Proyecto; para cuyo fin, se debe tener en cuenta la fecha de adquisición del Capital, el monto global por rubro de Inversión y el calendario o Cronograma de Inversiones. Los Recursos Financieros son medios de pago convencionalmente utilizados como expresión simbólica del valor de los recursos físicos o reales obtenidos por el Proyecto. Entre los medios de pago mas usuales y abundantes tenemos el dinero, cheques, pagares, letras bancarias, ordenes de pago, títulos y valores al portador. Asimismo, tenemos los derechos especiales de giro (DEG) y los compromisos de pago verbal o escrita. La obtención de Recursos Financieros con destino a la implementación de actividades productivas de bienes o servicios se denomina Financiamiento y es el mecanismo por el cual se asigna recursos al Proyecto. La Asignación de Fondos es un requisito imprescindible para invertir como para formular el estudio, a través de el se indica la magnitud del Capital requerido. El Proyecto no seria útil sino contara con Financiamiento, por lo tanto las restricciones de carácter Financiero pueden definir los parámetros del Proyecto bastante antes de tomar la decisión de invertir. La Necesidad de Capital en la fase de instalación o Pre-Operación, se determina cuando se conoce el tamaño, la localización y los costos de Inversión fija y diferida. Asimismo el requerimiento Financiero para la etapa de funcionamiento del Proyecto se la efectúa una vez que se estiman los costos de producción. Las estimaciones deben ser las mas adecuadas posibles, tanto en la etapa de instalación como de funcionamiento u operación, para que el Proyecto no transite por problemas Financieros. Determinados los niveles de Inversión, seguidamente se identifican los Canales o Fuentes de Financiamiento. Para ello se consideran diferentes aspectos relacionados con la obtención de los recursos Financieros, como la identificación de las fuentes y condiciones en que se obtendrán esos fondos, los montos y fechas, de tal manera que se cumpla con el calendario de Inversiones. La Inversión Total de un Proyecto puede ser Financiada mediante prestamos ( Fuentes Externas ) o con Fondos Propios del Inversionistas ( Fuentes Internas ). La Estructuras del Financiamiento debe señalar por lo tanto la proporción deuda - recursos propios. 4.8 FUENTES DE FINANCIAMIENTO 4.8.1 FINANCIAMIENTO INTERNO O CON APORTE PROPIO: Llamado también de Fuente Interna, esta constituido por el aporte del inversionista o promotor del Proyecto. Los recursos propios pueden destinarse a la Inversión fija, diferida y/o Capital de Trabajo. El Financiamiento del Proyecto es de Fuente Interna, cuando los recursos Financieros de las operaciones de la Empresa filial, los cuales son destinados como reservas para amortizaciones y reservas afines. a. Reservas Para Utilidades no Distribuidas Son Reservas de Capital que se acumulan y reservan para el Fondo de Amortización de contingencias y aplicación de planta. b. Reservas Para Amortizaciones. Son Recursos deducibles con propiedad de las partidas del activo, con las cuales están plenamente relacionados. Esta compuesto por reserva para agotamiento de recursos y amortizaciones de cargas diferidas. c. Reservas Afines. Son Reservas del Pasivo, registrados y compuestos por recursos para reserva de incentivos, beneficios de retiro de los trabajadores y reposición de productos. Reservas, Recursos Financieros que representan las utilidades no distribuidas o retenidas para fines ya establecidos, son reservados como Capital de Trabajo para beneficio de los tenedores de bonos. Por ejemplo, la reserva para fondo de amortizaciones una vez cancelada la deuda del edificio, equipo o maquinaria y construcciones es transferida a la cuenta de utilidades no distribuidas. El Financiamiento basado en Fuente Interna, solo es posible en caso de existir filiales o Empresas en funcionamiento, siendo el ejecutor del Proyecto dueño o accionista de la misma. Se considera como Fuente Interna, cuando los recursos Financieros provienen del ente ejecutor o accionistas del Proyecto y son reinvertidos en nuevos Proyectos, siendo el origen de estos fondos las utilidades no distribuidas o retenidas para estos fines. Las ventajas que se obtienen cuando los recursos Financieros provienen de la Fuente Interna son: - Se mantiene la flexibilidad Financiera. - No existen problemas en los pagos tanto de intereses como amortizaciones de préstamo. Las desventajas que se obtiene con los recursos que provienen de Fuente Interna son: - No es posible aprovechar la posibilidad de obtener prestamos a interés convenientes. - No se aprovecha ciertas ventajas impositivas existentes. 4.8.2 FINANCIAMIENTO EXTERNO O MEDIANTE PRESTAMO: Denominado también Fuentes Externas, son Recursos que se pueden obtener de Terceros: Instituciones Bancarias Nacionales e Internacionales, Compañías de Arrendamiento Financiero, Organismos Internacionales, Crédito de Proveedores y Entidades Comerciales o de Fomento. Para recurrir a las Fuentes Externas de Financiamiento se tiene que conocer las condiciones que imponen. Los Capitales requeridos se dividen a su vez en Prestamos a Corto Plazo, Mediano y Largo Plazo. Para Financiar el Capital de Trabajo generalmente se debe acudir a Créditos a Corto Plazo, Las Inversiones Fijas y Diferidas se cubren con Créditos de Mediano y/o Largo Plazo. Para el ejemplo hipotético que estamos desarrollando la estructura de Financiamiento es: Como se dijo con anterioridad, en cuanto a los tipos de fuentes de Financiamiento, se detallo las fuentes internas y las externas, mas existen otra clasificación parecida, que es: Fuentes Duras: Cuando necesariamente las tasas de interés son altas, como los Bancos. Fuentes Concesionales: Las tasas de intereses son nominales bajas, como las entidades de apoyo. Si un Proyecto es netamente privado, la única fuente de Financiamiento es los Bancos. 4.9 PLAN DE FINANCIAMIENTO Conocido como Presupuesto de Financiación es un Instrumento de Servicio a la Deuda que contiene un grupo de Desembolsos cuyo cargo periódico efectuados por el Prestatario están compuestos en dos partes como Amortización e Intereses. El Periodo convenido entre el Prestamista y El Prestario para el desembolso del Préstamo de las Instituciones Financieras dependerá de la Magnitud del Monto, Horizonte de Planeamiento, Entidad Ejecutora, Consultora y Capital del Proyecto; siendo estos representados en los cuadros de presupuesto de financiación con sus respectivas amortizaciones. Se debe establecer las condiciones establecidas por los agentes Financieros que otorgarán el préstamo a favor del Proyecto. Dichas condiciones comprenden: El periodo de préstamo (corto, mediano, largo plazo), las garantías exigidas, los intereses aplicados y el tiempo de diferimiento (años de gracia) otorgado donde se cancela solo intereses y no así el Capital. El Capital adquirido vía préstamo se devuelve mediante pagos periódicos, amortizando parte del Capital y cancelando intereses. ¿Qué ES AMORTIZACIÓN? Es la extinción gradual de una deuda, vale decir, es la cantidad de dinero que corresponde a la devolución de una parte del Capital, en otros términos, del saldo adeudado. Es el monto, cantidad o valor monetario establecido bajo modalidades de calculo para ser devueltos al prestamista en un plazo fijo o variable de acuerdo a la política de las instituciones financieras, siendo este monto una parte de la renta de la Empresa y otra parte del monto principal del saldo adeudado. ¿Qué ES INTERÉS? Los intereses son montos que se cancelan por el empleo del Capital solicitado en préstamo. El interés es el precio que se paga por el uso de dinero ajeno. Es el monto establecido bajo calculo y según la tasa de interés al servicio de prestamos. Es decir, es aquel monto de dinero que paga el Proyecto por el uso de Capital adquirido en forma de préstamo, según su costo de oportunidad en su momento de su adquisición y las tasas de interés existentes en el mercado de Capital de la banca comercial e institución financieras. 4.10 SISTEMA DE AMORTIZACIÓN CONSTANTE ( SAC ): Este método es manejado generalmente por Cooperativas, no tanto por los Bancos. Gráficamente, se interpreta de la siguiente manera: Ejemplo # 1: Sea el monto que nos deseamos prestar de $us.20000, para un periodo de cinco años, cuya tasa de interés es del 10%, aplicando el método SAC, Realizar la tabla que permita observar la prestación, el interés y la amortización anual. 4.11 SISTEMA DE AMORTIZACIÓN BANCARIO ( PRICE ): Este método es usado por los bancos y gráficamente se puede interpretar de la siguiente manera: Ejemplo # 2: Sea el monto que nos deseamos prestar de $us.20000, para un periodo de cinco años, cuya tasa de interés es del 10%, aplicando el método PRICE, Realizar la tabla que permita observar la prestación, el interés y la amortización anual. MÉTODO PRICE Este método asume que la prestación es constante, siendo la prestación la cuota que se paga de manera mensual o anual considerando tanto el interés como la amortización. Se debe primeramente calcular la prestación constante, con la ecuación de anualidad, la misma relación es: La Amortización inicial se calcula con la siguiente expresión: Estos métodos estudiados son los mas usuales para determinar el servicio de la deuda. La diferencia entre el método PRICE y SAC, radica que en el primer método el costo Financiero total es mas elevado que el segundo, pero tiene como ventaja que la amortización de Capital es menor en los primeros años. Debido a esto, el índice de cobertura mejora significativamente y es mas accesible para nuevas Empresas porque la carga del servicio de la deuda es mas baja. Sin embargo con ese método al final se llega a cancelar un monto mayor como efecto del comportamiento de los intereses. El Proyecto debe buscar en lo posible dinero barato, es decir Capital solicitado en préstamo con interés menor que el sistema bancario comercial; esto ayudara a elevar el rendimiento sobre la Inversión. La forma de pago a adoptarse esta condicionada a las exigencias de las instituciones crediticias. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GASTOS: GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN, COSTOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y GASTOS DE DISTRIBUCIÓN Y DE ADMINISTRACIÓN 1. Introducción Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificación y el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores desembolsos. La planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro. Algunas compañías recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Otras no comprometen suficientes recursos en el mantenimiento de activos tales como el equipo y los edificios. Inevitablemente, tales decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas, máquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de máquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras metas y las operaciones planificadas y 2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un estándar; esto es, el importe máximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones. Diferencia entre costo y gasto. Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando "rinde sus beneficios" en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio". Para fines de la contabilidad administrativa, estos términos no se definen con tal rigidez, pues "a veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto." Clasificación de los cotos por áreas de responsabilidad. Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseño de los presupuestos se planifiquen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo les específica de la compañía. Las asignaciones de costos, esenciales para los propósitos de la contabilidad financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignación de un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es objeto de esta aplicación. 2. Comportamiento del Costo. El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea un aspecto práctico: al aumentar o disminuir la producción (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en relación con los cambios en la producción, surgen tres distintas categorías de gastos: Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciación (en línea recta). Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la producción o volumen del trabajo realizado. La producción debe medirse en términos de alguna base de actividad, como el número de unidades completadas, según sea las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fábrica son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energía eléctrica, etc. Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos semivariables cambian en la misma dirección, pero no en proporción a la fluctuación de la producción. La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el análisis del costo marginal, el costeo directo y el análisis del costo diferencial. Gastos controlables y no controlables. La diferenciación entre gastos controlables y no controlables está íntimamente relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente específico. De tenerse cuidado al respecto, porque la clasificación de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo. El concepto de controlabilidad es útil para control de los gastos, si la clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la aplicación de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad. Algunas compañías presentan en el informe mensual de desempeño, para cada área o centro de responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables dentro de esa área. Otras compañías incluyen todos los gastos del centro de responsabilidad, pero identifican claramente los gastos controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el método aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en algún informe de desempeño y se identifiquen como responsabilidad de un gerente especifico. Un centro de responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable en el informe de desempeño para un centro de responsabilidad de nivel más alto. Observe que las clasificaciones de gastos no son sinónimos. A corto plazo, los gastos fijos usualmente no están sujetos al mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza, prácticamente todos los gastos variables son controlables en una corto plazo. Por otra parte, la depreciación sobre una base de producción, por ejemplo, es un gasto variable que es no controlable en un corto plazo. Por lo contrario, cierto salarios son controlables en un plazo, aun cuando sean gastos fijos. Reducción de costos y control de costos. Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos por medio de mejorar los métodos, predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos. El control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administración debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reducción de costos, planificación de costos y atención constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reducción de costos y control de costos. 3. Planificación de gastos. Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada área o centro de responsabilidad. En armonía con el concepto de la participación, la planificación de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administración. La participación es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada área de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la producción o la actividad para dicho centro. Con respecto al desarrollo formal del plan táctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada área o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarán en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación: Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos —Se desarrollan inmediatamente después de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de producción. Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación)—Se desarrollan inmediatamente después de que el presupuesto de producción, según ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin importar cómo se midan) para los distintos departamentos productivos y de servicios en la fábrica. Presupuesto de gastos de distribución—Se desarrollan simultáneamente con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes. Presupuesto de gastos de administración—Se desarrollan inmediatamente después de que el plan de ventas aprobado (o quizá también el presupuesto de producción), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento administrativo involucrado. Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propósito de que: Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan englobarse en un estado de resultados también planificado. El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista. Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad. Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de utilidades para cada gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de desempeño. Estas cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa planificación de los gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificación, el control y la evaluación subsecuentes. 4. Planificación de los gastos de Producción (o gastos indirectos de fabricación). Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es directamente identificable con (o rasteable hacia) productos o trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los demás gastos misceláneos de la fabrica. Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso. Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos) en la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio típicos en una fabrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía eléctrica, el departamento de compras, el departamento de administración general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada. Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas: Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación. Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los productos manufacturados (costeo de productos). Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como un solo problema, lo cual limita un tanto el carácter utilitario de la solución. La diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignación a los departamentos de producción tanto de los costos indirectos de los departamentos de servicio como de otros gastos de la fabrica. Control de los Gastos Indirectos de Fabricación. Para controlar los gastos indirectos de fabricación, deben considerarse gastos "limpios", esto es, los gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, más que sobre la base de su costo. Costo De Productos. Para planificar el costo de los artículos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricación sean asignados a la producción. El control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propósito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignación, después sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignación o distribución de costos. Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de producción incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la fabrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de: 1) la confiabilidad de los registros contables y 2) la seriedad de la actitud de la administración hacia la planificación de los gastos. Al igual que con la mayoría de los subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de producción, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la preparación de los presupuestos de gastos. Selección de la Base de Actividad Uno de los principales problemas en la planificación y el control de los gastos en la elaboración de una medida apropiada de la producción o actividad, para cada área o centro de responsabilidad. La medida que se seleccione para tal propósito se denomina la base de actividad, o el factor de producción, o simplemente el "el rendimiento productivo". El problema estriba en seleccionar una medida común, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera que para ciertos propósitos la producción global pueda expresarse como una sola cantidad. La selección de una apropiada base de actividad para cada departamento es responsabilidad del gerente de la fabrica, en colaboración con el contralor y el gerente de presupuestos. Desarrollo de Presupuestos de Gastos Indirectos de Fabricacion. El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de fabricacion comprende varios pasos. El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es traducir las necesidades especificas en el plan de produccion, a la produccion o actividad en cada departamento. Costo Planificado de los Articulos Producidos. Los gastos indirectos de fabricacion deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados. Para lograr este proposito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los dos departamentos de produccion. Los gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos departamentos de produccion. Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacion, presupuestados para los dos departamentos de produccion, pueden calcularse de la siguiente manera: DEPARTAMENTOS DE PRODUCCION Gastos indirectos planificados para los $26,000 $16,000 Departamentos de produccion (según Datos anteriores) Asignacion del costo de reparacion y Mantenimiento sobre la base del uso Planificado del servicio (HDR): 1,400 X $6,000 $2,000 4,200 2,800 X $6,000 $4,000 4,200 Total de gastos indirectos de fabricacion Asignados a los productos $28,000 $20,000 Produccion (base de actividad) planificada: Depto. 1-unidades del producto A 7,000 Depto. 2-hora-maquina directas 40,000 Cuotas de gastos indirectos de fabricacion: Depto. 1-por unidad del producto A ($28,000 ÷ 7,000) $4.00 Depto. 2-por hora-maquina directa ($20,000÷ 40,000) $ .50 Utilizando estas cuots predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el costo planificado de los articulos producidos. La produccion planificada de cada articulo se multiplica por las cuotas predeterminadas de gastos indirectos. Costeo de la Calidad de Producto. La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacion de un producto se ha puesto de manifiesto en los ultimos años por la presion de la competencia externa y por los nuevos metodos de fabricacion, como la produccion justo en el momento. Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de ganancias por productos de alta calidd interactuan entre si. Por esta razon, algunas compañías estan gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas compañías tambien han empezado a considerar de manera explicita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del producto. Planificación de los gastos de Distribución (o Venta). Los gastos de distribución comprende todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compañías, este costo representa un importante porcentaje de los gastos totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución son los siguientes: Planificación y coordinación.- En el desarrollo del plan táctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio "económico" favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las ventas. Control de los gastos de distribución.- Aparte de las consideraciones de la planificación es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribución. En el control de los gastos de distribución se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fábrica. El control debe construirse en torno a los conceptos de el área de responsabilidad y los objetivos de los gastos. Los gastos de distribución comprenden dos principales categorías 1) gastos de oficina matriz y 2) gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la planificación y el control, estos gastos deben planificarse por áreas de responsabilidad. En algunos casos, la planificación se hará por distritos de ventas; en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura de la planificación debe apegarse a la base sobre la cual estén organizados los esfuerzos de ventas. Los conceptos de costos controlables y no controlables, costos fijos y costos variables y el detalle por tipos de desembolsos deben emplearse en la planificación y el control de los gastos de distribución. Preparación de presupuesto de Gastos de Distribución (o De ventas). Los gerentes de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos específicos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribución para cada área de responsabilidad en la función de distribución. El más alto ejecutivo de comercialización tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribución. Siguiendo el principio de la participación, al gerente de cada área de responsabilidad debe asignársele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribución de su departamento. Así, el gerente de promoción debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de comercialización como sus presupuestos de gastos de distribución. Estos presupuestos deben identificar los gastos controlables y los no controlables, detallándose por subperíodos. Los presupuestos de gastos de distribución que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de producción. Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada área de responsabilidad, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales establecidas por la alta administración, así como a los programas planificados de comercialización y a sus propios juicios personales. Los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad, deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribución a la consideración del siguiente nivel en la administración, para su evaluación, aprobación y consolidación. La aprobación final de los planes de gastos es responsabilidad de la administración superior. El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a la mayoría de los gerentes de mercadotecnia. Esta es una de las razones por las cuales las compañías suelen a menudo tener, dentro de su organización, un gerente de publicidad. El plan de publicidad puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local en pequeña escala. Para fines analíticos, los planes de desmbolsos que se incluyen en un presupuesto de asignaciones, deben mirarse como gastos fijos. El monto total del gasto para el periodo, se determina según la política de la alta administración. Planificación de los Gastos de Administración. Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución, y los mismos se incurren en los centros de responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar ninguna función en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administración son más bien de carácter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Es común encontrar gastos de administración cuyos "montos exagerados" quedan justificados cuando miden por el volumen de negocios realizados. Los gastos generales y administrativos se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados en planes y programas específicos. Resulta útil la experiencia pasada, ajustada según los cambios que se contemplan en la política de la administración y en las condiciones económicas generales. Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijos, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su presupuesto. El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptación general para el control de los gastos de administración, pero rara vez existe una razón práctica para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayoría de los gastos de administración sean fijos, simplifica la aplicación de los presupuestos flexibles. Pronóstico del Número de Empleados. En las funciones ajenas a la producción el renglón de gastos quizá más importante en un negocio es el de los sueldos y salarios. Algunas compañías han desarrollado procedimientos formales para la proyección y control de tales gastos. Estos métodos se conocen como algoritmos de pronóstico del número de empleados. Se escogió el algoritmo del número de empleados debido a que es sencillo, fácil de entender y, a la vez, realista. Los gerentes pueden usarlo para medir eficazmente la productividad en áreas ajenas a la producción, incluyendo la ingeniería de investigación de los mercados de consumidores y de la investigación técnica de mercados. El enfoque básico de los algoritmos de pronosticación es un promedio ponderado de los indicadores pronosticados, dividido entre sus metas. Control Indice 1. Introducción 2. Definición de control 3. Elementos del control 4. Requisitos de un buen control 5. Importancia del control 6. Bases del control 7. Elementos del control 8. Áreas del control 9. Pasos del proceso de control 10. Principios de control 11. Reglas del proceso de control 12. Tolerancias del control 13. Tipos de control según su peridiosidad 14. Técnicas para el control 15. Fallas en el proceso de control 16. El control de gestión 17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistemas de control de gestión 18. Condiciones que influyen en el control de gestión 19. Cuadro de mando o de control 20. Fines del control de gestión 21. El control organizacional desde el punto de vista humano 22. Conclusiones 23. Bibliografía 1. Introducción El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. 2. Definición de control El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: • Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. • Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. • George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. • Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. • Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. • Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. • Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. • Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida: • Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede. • Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación. • Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición. También hay otras connotaciones para la palabra control:  Comprobar o verificar;  Regular;  Comparar con un patrón;  Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);  Frenar o impedir. Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como: Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. 3. Elementos de concepto • Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. • Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. • Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. • Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores. 4. Requisitos de un buen control • Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección. • Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección. 5. Importancia del control Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: • Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. • Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. • Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida. • Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. • Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo. 6. Bases del control Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:  Planear y organizar.  Hacer.  Evaluar.  Mejorar. • Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. • El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar. • El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. • La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. 7. Elementos del control El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden: • Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación: • Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros. • Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros. • Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. • Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros. • Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. • Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado. • Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado. 8. Áreas del control El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la empresa son: • Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes: • Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. • Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros). • Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra. • Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. • Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. • Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. • Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables. • Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros. • Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. • Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas:  Por volumen total de las mismas ventas.  Por tipos de artículos vendidos.  Por volumen de ventas estacionales.  Por el precio de artículos vendidos.  Por clientes.  Por territorios.  Por vendedores.  Por utilidades producidas.  Por costos de los diversos tipos de ventas. • Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. • Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. • Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación: • Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvíos en los gastos. • Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros. • Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: • Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas. • Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días. • Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. 9. Pasos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: • Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas. Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad • Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control" En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización. • Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados. • Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema. 10. Principios de control • Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero. • De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. • De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos. • De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. • De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación. • De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. • De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. 11. Reglas del proceso de control Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: 1. Establecimiento de los medios de control. 2. Operaciones de recolección de datos. 3. Interpretación y valoración de los resultados. 4. Utilización de los mismos resultados. La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos. 1. ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? 2. ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse? 3. ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal? 4. Qué informará mejor “quien” es responsable de las fallas? 5. ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez? 6. ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos? Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización: 1. La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el control “rompe” los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control “directamente”, tienden a distorsionar la organización. 2. Además, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil. 1. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control: Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros. 2. Para lo que se refiere a la “naturaleza de la función controladora”, ubique lo que se refiere a “los medios de control”. Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo “histórico”, mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen “preestablecida” su norma o estándar, aunque éste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera. Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar “tecnicismos”. Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los “especialistas”, como un medio de “hacer valer su puesto”. Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación. Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística. Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir “que algo está mal”, sino “donde, por qué, quien es el responsable, etcétera”. En la utilización de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales serán: 1. Análisis de los “hechos”. 2. Interpretación de los mismos. 3. Adopción de medidas aconsejables. 4. Su iniciación, y revisión estrecha. 5. Registro de los resultados obtenidos. Es indispensable no confundir “los hechos”, con su interpretación valorativa. El control puede servir para lo siguiente: 1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). 2. Corrección de los defectos. 3. Mejoramiento de lo obtenido. 4. Nueva planeación general. 5. Motivación personal. 12. Tolerancias del control El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias. Tolerancias de Control 13. Tipos de control según su peridiosidad Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí. • Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde a la función de control. • Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización. • Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática. • Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis económico. Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición prospectiva del capital:  El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.  La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.  El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.  Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo. • Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. • Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas. 14. Técnicas para el control Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:  Contabilidad  Auditoria  Presupuestos  Reportes, informes  Formas  Archivos (memorias de expedientes)  Computarizados  Mecanizados  Gráficas y diagramas  Proceso, procedimientos, Gannt, etc.  Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.  Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.  Métodos cuantitativos  Redes  Modelos matemáticos  Investigación de operaciones  Estadística  Cálculos probabilísticas A continuación describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para diseñar un informe se considera: Unidad del tema  Concentración sobre las acepciones  Claridad y concisión  Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales  Equilibrio entre la uniformada y la variedad  Frecuencia de los reportes  Evaluación de la información Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. • Principios generales de la administración por objetivos: La administración por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben establecerse. Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación. • Descripción general del sistema: 1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por años. 3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estándares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organización de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos. 6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas. De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación. 9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo señalado. 10. Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente período. • Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. • Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros. • Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo. • La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible. • La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma inventora. Auditorias El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas. • Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados. • Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa. 15. Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:  Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER “los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto”, pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.  Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.  Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.  Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas. 16. El control de gestión Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total. Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua . 17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión 1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros. 2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros. 3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas. 18. Condiciones que influyen en el control de gestión • El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa. • Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales. • La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos. • El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja. • La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa. 19. Cuadro de mando o de control Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que éste se sitúa dentro del área de gestión de la empresa, la cual está fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve. Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la empresa. En España, sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes dimensiones, de manera que prácticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran prestar tomaba mayor énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y sobre la eficiencia de la producción. Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se podía contar. Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba a cabo, la visión coyuntural de la gestión no era más que un principio de subsistencia empresarial, generándose problemas de carácter estructural que no tenían solución alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas últimas décadas, no ha estado sometido a ninguna modificación. En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como “tablero de mandos”, o “cuadro de instrumentos”. A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables claves, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando:  La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.  La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.  La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión. A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:  El horizonte temporal  Los niveles de responsabilidad y/o delegación  Las áreas o departamentos específicos Otras clasificaciones son:  La situación económica  Los sectores económicos  Etc... Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando: 1. Análisis de la situación y obtención de información: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda. 2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: La empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir. 3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior. 4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional: En una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas. 6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas:  Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de responsabilidad  Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables  Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione  Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:  Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.  El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.  Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.  No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de mando.  La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas. De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que: a) Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. b) Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener. c) En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. d) Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada. e) Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. f) Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión. g) Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: A) Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo. En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información. Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis. Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro. El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción. El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que los emplean. En nuestra opinión, consideramos que todos tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos destacar:  La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.  Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones el análisis de la información se da únicamente por meses, no pudiendo disponer de resúmenes de distinta duración.  La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta la fecha, la base de análisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.  La utilización de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.  Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran número de informes que facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vías de acción para cada situación.  Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son los medios más extendidos de análisis de datos, sin estar complementados por otras técnicas mucho más actuales. En la mayoría de los casos, y con un carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuación: Estructura habitual del cuadro de mando En este modelo se emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de un semáforo, con la cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicándonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaución; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas. Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere según el fin, la empresa o las condiciones de la gestión a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestión se orienta a los procesos críticos de la organización, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores críticos de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de éxito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla: FACTORES DE ÉXITO DEFINICIÓN ASPECTOS CLAVES EFICACIA Cumplimiento de metas. Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta  Adecuación de recursos  Costo-Efectividad  Costo-Beneficio EFECTIVIDAD Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el tiempo.  Metas formuladas  Cumplimiento de metas  Logros  Gestión RESULTADO/RELEVANCIA Para qué se investiga. Mide el total alcanzado.  Pertinencia  Impacto  Oportunidad PRODUCTIVIDAD Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relación costo-producto  Cobertura  Costos  Calidad DISPONIBILIDAD DE RECURSOS ¿Con qué se dispone y cuánto se requiere?  Humanos  Materiales  Financieros Factores de éxito De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente: Cuadro de mando Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de desempeño al negocio. El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. El BSC es una herramienta de gestión que permite un análisis objetivo del rendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeño global del negocio. .La metodología del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratégicos en términos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente. El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión: 1.-) Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Crecimiento y diversificación de los ingresos b. Reducción de costos / Mejora de la productividad c. Utilización de los activos / Estrategia de inversión 2.-) Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de éstas dependerán en gran medida la generación de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Participación de mercado b. Retención de clientes c. Adquisición de clientes d. Satisfacción de clientes e. Rentabilidad de clientes 3.-) Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización de una empresa. Del éxito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. Innovación b. Operatoria c. Servicio post venta 4.-) Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. La consideración de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr éxito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivación, capacitación y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: a. La satisfacción del empleado b. La retención del empleado c. La productividad del empleado Perspectivas del balanced scorecard 20. Fines del control de gestión • Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización. La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura: ¿Qué información se necesita? ¿Dónde se almacena? ¿De quién y a quién va? ¿Cómo valuarla? ¿Cómo suplantarla? • Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los objetivos. • Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro. • Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas. 21. El control organizacional desde el punto de vista humano El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen están investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas. El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos. Éstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer. Entre los principios de la organización se establece dicha normalización o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a través del principio de especialización y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones básicas a cumplir por este elemento de la organización (la persona). La organización como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a través de muchas teorías, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teoría burocrática de Max Weber. Esta teoría “privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrática. Ante todo, la estructura burocrática significa control; en todo sentido. La burocracia está asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acentúa la formalización. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Además, la burocracia reposa en una jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea más seguro el control, ya que la especialización resultante de la división del trabajo exige coordinación. Esta especialización hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificación y competencia profesional, promoviéndolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa división del trabajo y la especialización conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual está íntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarquía. Cuando esas características burocráticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalización, la rígida jerarquía de autoridad, la división del trabajo y la consiguiente especialización, la selección y promoción del personal con base en la competencia técnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensación de burocratización tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rígidos. Esto produce la despersonalización de las relaciones, la interiorización de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienación gradual respecto al trabajo. La apatía, el desinterés y el distanciamiento pasan a ser las características del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratización. 22. Conclusiones El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera “controlar” es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo, aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores Críticos de Éxito de la organización (FCE), además de quién tomará y ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.



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